当前位置:首页> 正文:专访 | 为何Point S能做成3500家维修联盟,我们的联盟却难有起色?

专访 | 为何Point S能做成3500家维修联盟,我们的联盟却难有起色?

2018/1/22 12:52:25 acqiche

前言
为何别人家的联盟能全球发展3500多家,而我们的联盟难有起色?是我们不够聪明,还是时间没到?之前因为Point S 亚洲地区首席代表吕辉忠先生的介绍,对Point S有了初步认识。从1971年成立至今,这家以轮胎维修店为主的联盟,已经在全球32个国家拥有1700家分公司、3,500家销售和服务网点,每年销售超过1600万条轮胎。 Point S其实是一家以维修服务门店为主的采购联盟,旗下主要由法德联盟、北美联盟、亚洲联盟、意大利联盟和英国联盟,各区域联盟独立运营,在法国总部有全球主席统一协调管理,共享上游采购资源。 对中国汽车后市场同仁们而言,联盟是大家热衷的话题,但是纵观各路英豪所构建的联盟,很难说有做的比较好的。当然一方面是国内联盟发展时间比较短,但更主要原因是联盟成员之间、成员与管理层之间的信任关系很难构建。 这次笔者受邀参加Point S法国区会员大会,得以亲身体验这家全球最大维修服务企业联盟的氛围。因为同时又是Point S总部原因,法国区会员大会一般会邀请其他区域联盟的负责人参加,总结联盟过去一年的工作以及一起沟通探讨2018年的计划。 会员大会每年在全球各地开展,这次选择在以色列特拉维夫,前后4天时间,500家会员企业拖家带口人数不少,全程包吃住,花费不少——足以显示Point S法国区域联盟的实力。在1月12日上午的沟通会议中,所有会员企业都非常投入地聆听——因为这是难得由管理层面向全员进行沟通的机会。在会后环节,各会员店主们相互交流经营心得。其中有一家会员店这次来了4个人,已经祖孙三代经营2家轮胎店,对加入Point S也很满意。 这次会议给笔者最大的感触有两点:一是在法国德国、美国这类高度成熟的汽车后市场,还有联盟发展如此快速且规模巨大,可见汽车后市场充满机会,各类细分领域找准痛点都会有很大前景,连锁并非唯一一条道路。 第二,笔者一直在思考,为何中国的联盟很难做?在会议间隙,笔者和吕辉忠先生探讨时(他还是泰勒国际品牌战略咨询公司创始人和亚洲首家轮胎线上平台Tyrepac 胎派客创办人,为国内多家汽车后市场企业提供咨询服务),后者认为除了上述提到的原因之外,也和中国汽车后市场发展还没到联盟的最好阶段有关。 吕辉忠认为,参照国外发展经历,在连锁发展遇到挑战之后/连锁发展的中后期,才会迎来联盟的快速发展期。这时候维修企业已经试过多种模式,基本明白哪条路能走的通;另外,鉴于维修服务业务的复杂性,发挥每家门店的自由灵活性也非常关键。到联盟阶段,该淘汰的基本被淘汰,能存活下来的通过联盟方式共享采购与品牌等资源,在独立售后市场将更有竞争力。 为给国内有志于汽车后市场联盟发展的创业者提供参考和借鉴,AC汽车借此次机会专访了Point S负责全球发展的CEO Fabien BOUQUET先生,近距离了解下Point S发展壮大的关键因素。

以下是访谈内容:

AC汽车:促成Point S联盟的当时市场环境、关键因素是什么?
Point S于1971年在法国发起成立,当初没有“联盟”概念,是由法国50家独立轮胎服务店店主一起探讨消费者对各自轮胎店的印象,结果发现很差。直接促成共同成立一个组织,一起合力建立有消费者认知的品牌。所以Point S成立以来,一直有两个基石:一是让轮胎零售店主的采购价格更有优势,二是面向消费者能有更好的服务品牌认知,以促进店面的销售。随着市场成熟、竞争越来越加剧,这意味着单独店面以后将越来越难独立生存,只能加入各种各样的体系。 AC汽车:Point S每个区域有管理层,那么会员店与管理层的沟通互动的机制是什么?怎样才能让会员对管理层足够信任,从而放弃对管理层的干涉? Point S的最大特点是独立,不受任何厂商影响。Point S管理层自己不经营门店,对Point S总部而言,我们目标不是销售轮胎,而是让会员能更好盈利。 联盟模式下,每个会员店主都是Point S小股东。新会员加入时一次性投入小金额,最少缴纳1%(年底核算具体金额),主要用于服务费;日后按照每位会员企业占区域总销售百分比来调整相应缴纳金额。如果按照年度政策实施下来,年底最高可以获得11%的返利。不同国家采取不同管理模式,比如美国是各会员按照定额来缴纳。 让会员通过代表参与到管理层的策略制定,会员有董事会(每年选举产生),主要是理解会员需求、制定策略,然后管理层来执行;同时,董事会与管理层之间成立市场、采购等各种决策委员会,进一步根据会员们反馈的需求,制定策略。因为最了解市场需求的,还是成员。这种架构有点类似国外的国会与政府之间的关系。 对于联盟而言,最重要的准则是共同制定、并遵守游戏规则。经过初创期的发展,Point S在选择会员时也有唯一的标准,就是“所有会员都必须有共同的愿景和价值认同”。成立至今,Point S很少有因为理念冲突而退出网络的;仅有部分店主因为没人接班而退出Point S。 Point S当初进入比利时市场时,考察和选择每一个会员时,店面设备设施并不一定是最好的,但是店主的理念是相同的。经过8年时间的培育与发展,比利时已经成为Point S体系内的标杆了。Point S南非也是经过9年时间,逐渐发展壮大的。 最早Point S模式是快修快保,包括轮胎;一部分零售店做车队、农用和卡客车,最近开始auto center,也可以卖车和精品销售;city主要指社区店,一方面是有需求,也有品牌展示作用。 AC汽车:Point S提供给会员的服务,除了能带来供应链成本优势,还有哪些?Point S模式和特许经营相比,有哪些不同和经营优势? 第一,在供应链方面,Point S能和供应商来谈采购价格,能整合区域甚至全球会员零售店来和工厂谈判;Point s现在不只单纯做轮胎集采,还有维修保养零部件和设备等;此外,我们还有Point S轮胎品牌,为会员提供更具价格优势的产品。 第二,Point S在全球的品牌店面,可以更好帮助会员做品牌背书,各区域都有针对车主的品牌传播和曝光,有利于门店更好吸引车主到店。 第三,Point S在各主要区域都成立培训学院,为会员店提供销售技巧和技术等培训。 第四,在成熟的国家和区域,Point S会和大型车队客户进行谈判,为会员带来更多客户。 此外,Point S根据会员们的反馈,聚集跟多资源,提供如CRM、保险、财务、让会员有更好更省钱的支付和结算方式,等等其他有利于会员店降低成本的方式。 更加重要的是,我们每年都在这个时候举办Point S年会,为会员们提供沟通交流的机会,让全球会员们聚在一起,互相学习和提升。 竞争要看对手是谁,如果是轮胎品牌的特许经营店,Point S的优势是独立、不受任何品牌商控制,可以有更多品牌和产品的选择。 AC汽车:上午会议中提到,Point S法国区500家会员有900万欧元返点,这500家会员总销量多少?Points有哪些方法促使更多会员店在体系内采购更多产品? 900万欧元只是年底给会员们的额外返利,以鼓励会员更多采购,以支持区域内的整体销量策略。Point S法国区2017年整体业务量大约1.2亿欧元,总的返利远超出900万。你可以将Point S看成是非盈利组织,所做的一切都是为了支持会员的发展。 从法国区域来看,会员店约92%轮胎采购来自Point S,这一数字在欧洲大约为88%,美国是70%左右——这主要因为各个区域谈判的合作品牌商的产品满足度不一致,余下的则是因为联盟内没有相应产品供应,这也是为保证会员们有足够的灵活性。 在大部分区域,会员返利的多少是按照其贡献的采购比例,而不是绝对数量。但是数量也是关键因素之一。 AC汽车:Point S和上游品牌商之间的合作有哪些形式?各区域与全球如何合作联动? Point S法国区2017年主要合作的三大轮胎品牌销量Point S总销量的45%,当然我们单一最大销量还是自有品牌。从全球来看,过去每年销售的1600万条轮胎中,大约300万条来自某单一品牌。 对品牌商而言,销量规模是一方面,更重要的是其品牌在Point S零售渠道的曝光;我们在与上游品牌商谈判时,也包含在会员店的展示合作条款。   【后记】 为何中国的联盟很难做?我们暂时还没有令人满意的答案。但是笔者相信,以中国市场之大之复杂,除了连锁企业之外,一定会出现维修企业的联盟化现象。但是谁能组织起这个联盟,联盟的成员如何“选择”(加引号是为了强调关键点),成员之间如何组织机制与互信……都值得我们不断深入探讨,以及向走过来的其他企业借鉴学习。AC汽车愿意充当这个媒介,把最好最新的信息和理念,以各种形式与大家分享。如果您有这方面的想法,也欢迎与我们沟通交

今日头条

全球汽车及服务领域人才、信息、资源中心

媒体合作

合作伙伴

@2014-2018 上海艾创文化传播有限公司 | 沪ICP备1401686