to c太贵，to b则与落后产能为伍，7-11模式才能走通汽车后市场？

后市场在经过上门保养、团购保养等模式尝试之后，目前的主流方向是回归服务本身，深耕线下门店，推出SaaS系统为门店提供电商化汽配供应链和完善物流网络。进入社区、整合需求，对接优质服务产能的7-11模式值得借鉴。

意气风发做了两年汽车后市场，带着两百多人的团队在迷茫中找寻方向，在艰难中践行理想，现在终于得闲坐下来，回顾这段经历，留下一些记忆。

在我眼里，后市场是一片蓝海，蕴含着无数机会。首先它够大，万亿规模不必求证，满大街的车流能够证明市场之大。其次它够初级，本人作为十多年的老车主，对目前的汽车服务也是不满意的，费用高，不透明，不方便，遇到剐蹭事故，最心疼的还不是车，而是又得花时间修车。最后，因为后市场面临变革，随着新车市场增速放缓，4S店新客源减少，老客户流失，再加上租金跟人力成本上涨，还有一堆互联网创业公司挤进后市场，传统模式面临转型压力。

另外，国家政策也在调整，原先有关部门图省事，让主机厂一管到底，造车、卖车、修车、收车最好一条龙齐活，现在这种模式的弊端越来越大，行业纵向垄断发展，成本居高不下，最后都转嫁给消费者跟保险公司身上，消费者没辙，但保险公司不愿意一直当冤大头啊，于是提出零整比，推进市场化，牵制和分化经销商和主机厂，试图打破后市场垄断局面。

总之，4S店现在确实难，外包钣喷业务，提高配件外采比，但总的来说还没有太明确的战略，这对创业者来说，机会来了！

这几年的后市场创业公司很多，国内主流资本也都尽数下水，但去年洗车平台、上门洗车、上门保养等项目的失利让大家陷入了集体反思。36Kr当时找我谈谈对上门洗车的看法，我并没有一味否定，因为一个新模式能拿到投资，能有这么多用户，那它一定存在某种程度的合理之处。只不过在具体实践中，不确定因素太多，我认为关键是没定位准确，上门洗车的场景并不易于切入后市场，因此在商业上很难成功。

至于后市场，在经过上门保养、团购保养等模式尝试之后，目前的主流方向是回归服务本身，深耕线下门店，推出SaaS系统为门店提供电商化汽配供应链和完善物流网络，很少有人再通过烧钱做订单规模，这条路目前基本上已经被判定行不通。

对于汽车后市场，我认为目前最大的问题还是方向不清晰，如果说大的愿景还比较统一，都是要让后市场更规范、透明、高效、集中，打造更好的用户服务体验，让从业者与行业一起良性健康发展，但在具体如何选择路径上存在许多不同看法，正好是百花齐放百家争鸣，相信不久的将来，一定会有成功的模式走出来。在此，我有几点个人看法，盼与各位分享与探讨：

与其他重量级消费市场相比，汽车后市场的特殊之处在于并未充分市场化，用户在其中的话语权出奇的低，买车之后基本就失去了自由选择权，这是导致行业里存在高成本低效率现象的根本原因。

后市场基本格局中有三股主要势力：主机厂、保险公司、用户。主机厂财大气粗，占据行业上游，掌握核心科技，在汽车增量时代，4S店长期依附于主机厂，以新车保险来捆绑保险公司，此时保险公司处在下游，核心业务竞争激烈，往往财大却气不粗。但随着车市增速减缓，效益下滑，4S店纷纷转向售后服务寻找利润，逐步激化了与保险公司的利益冲突。近两年来，零整比和同质件概念的提出，《汽车销售管理办法》等系列政策法规的推动，以及多家险企开始涉足独立后市场（前有i保养，后有透明修车），都表明国内保险公司已开始积极与主机厂、经销商集团进行利益博弈。

但直到现在，似乎还没用户多大事儿，除了偶尔被保险公司拿来当枪使使，被经销商拿保修来吓唬吓唬，用户并未成为能够左右后市场格局的一股势力。这种现状阻碍了服务体验的改进，需求分散且被分而治之，导致用户无从选择，无力博弈。举个例子，银行从没觉得小额活期存款需要给多少利息，因为用户选择少，议价能力弱，而余额宝整合了无数散户后，在同样的银行里谈到了十倍以上的收益。我认为在合适的时机和场景下，后市场必然会出现类似的需求整合方，从而让后市场真正进入用户时代，这是一个必然趋势，但核心问题是如何找到合适的道路，目前带着互联网用户概念的后市场创业公司显然遇到了一些困难。

互联网思维首要就是用户思维，许多人把它应用到汽车后市场，竭力打造用户体验，但效果都差强人意。除了成本、信任、技术和效率等众所周知的问题外，我认为有个值得关注的深层原因，即后市场的用户定义与其他消费类市场的用户定义存在差异：这里的服务主体是车和人，而不仅仅是人。吃货愿意花时间找餐馆，玩货愿意花时间打游戏，驴友愿意花时间在路上，剁手党愿意花时间挑挑挑买买买，但是，据我估测大部分车主既不懂车也不想了解修车知识，不会亲自动手修车，更不可能享受给车辆做维修保养的时间，再喜欢车的人也是喜欢开车而非修车，这是国情（我要强调，符合这个国情，就是领先世界，分工越细致的社会越进步，像老美那样能拆装发动机的车主不符合未来社会的人力价值取向）。

所以，这里的C端要一分为二，即车与车主，两者共同组成C端，但又有所区别，我们只需要做到：取得人的信任，服务车的需求。举例来说，我们都知道手动档被自动挡淘汰是必然的，人既不必要也不愿意介入车的机械换挡过程，只需控制必要的前后左右加减速即可，未来甚至会是自动驾驶，在这个懒癌扩散的时代，大家又怎么可能喜欢上一个汽车电商平台，自学成才为自己的车挑选轮胎、电瓶抑或刹车盘？

但凡一个互联网平台打算直接做2C，要做大范围用户认知，必然意味着动辄数百上千万的广告或补贴投入。对于汽车后市场而言，线上流量与线下服务的组合成本尤其高，因为它存在着几个特殊难点：

1，信任门槛高，转化率低，通过线上让车主更换汽车维修渠道很难，获客成本高；

2，服务中低频，短期不会复购，要稳定用户就需要长期推广，营销成本高；

3，服务体验差，把门店搬到线上并未改变原来的线下服务流程，用户体验改进有限，而门店太少无法就近，门店太多品质下降，一旦体验不佳就很难有接触挽回的机会；

4，服务成本高，线上用户存在地理上的随机性，服务效率低，规模经济的边界很遥远。

我认为目前后市场的2C模式很难成功，线上流量太贵，线下服务成本太高，并且根据前述对后市场C端的剖析，主动的线上用户流量不会是未来的后市场主流模式，前面存在太多可能截留需求的环节。因此，我认为充分尊重汽车后市场的特性，适度改良传统的互联网打法，重视地理规律，突出本地化才是解决之道，完成最后一公里的服务闭环，从而做出差异化的用户体验。

有人说，目前四分之三的汽车修理厂未来都是要退出市场的，我深以为然，这是后市场的供给侧改革，淘汰落后产能。在这个判断基础上，再去做汽修厂的B端优化还有多少意义？接入越多，越没意义，赶了一班到不了终点的区间车。你认为你的系统能帮他们改善经营，增加用户，通过他们打造你的品牌和后市场产业链，费了无数努力其实是南辕北辙，缘木求鱼。他们大部分都在生存线上挣扎，也不会是未来用户所在，因为他们提供不了未来用户所需的服务体验，目前之所以还能大量存在，着实是因为后市场还处于变革时期，尚未出现能够集聚用户整合需求的力量。

一旦某个模式提供的差异化用户体验能够取得大量用户的信任从而整合大量的汽车需求，那么局势就将立即改变，汽修店的整体优化淘汰进程将会大大加速。这是目前许多2B模式存在的战略缺陷，而在战术上，只提供配件物流而不接管实际服务，只是切入了一个很弱的环节，利润空间和黏性都很有限，不补贴难以维持。

既不看好直接做2C，也不看好2B，那后市场还会有怎样的道路？对于扑朔迷离的后市场来说，无解是正常的，这几年来，多少模式灰飞烟灭，多少投资一江东流，谁也没找出一条确信可行的路，所以我也只是聊聊这两年来一点浅薄的想法，与大家探讨。

在整个汽车后市场中，有个容易被忽视的角落，那就是社区里面的汽车洗美店，他们普遍规模不大，数量众多，服务便利，多是小老板或夫妻店，一般只做洗车+美容，通过办卡提前回笼资金，滚动消费，偶尔也传出店老板卷钱跑路的消息，随着社区物业纷纷提高风险意识与管控手段，这种情况逐渐减少。显然，这种业态有不少缺点：

第一，场地有限，服务能力和品类有限；

第二，客流有限，很难辐射到社区外部的用户，只能不断提高本社区的覆盖率；

第三，单店规模有限，盈利空间小，人员配备不全；

第四，连锁经营难，以服务为主的模式不像便利店那样容易规模化连锁；

第五，不够正规，且管理水平参次不齐。

但这些缺点并非不可弥补或规避，只要收益能大于所投入的成本，并且符合未来的发展方向，就在我们考虑范围内。罗列过缺点之后，我们再分析这个业态的优势，其中有些是独一无二的：

1，最后一公里的场景

这是最重大的优势，如果我对用户未来的用车方式假设成立，即大多数用户未来将不会亲自介入汽车的检修维保车险等细节中，而会选择将这些事务委托给身边信任的专业服务人员或机构。那么，这些社区店面的优势将会凸显并放大，因为他们是离用户最近的汽车服务业态，这就是后市场中的最后一公里场景：最近的距离，最多的接触，最优的信任，最佳的体验，最原生的需求。

（1）最近距离：社区店面大多就在社区停车场里，一般不用开车，下电梯就到；

（2）最多接触：洗车是社区洗美店的主打业务，也是最高频的后市场服务项目；

（3）最优信任：每个店都有一批忠实稳定的社区用户，信任感高，口碑容易传播；

（4）最佳体验：能将所有服务都做成“交钥匙项目”，让用户省心省时省力；

（5）最原生的需求：每月2-3次的洗车频率，最适合于检修车况，发掘新服务需求。

2，零耗时服务的溢价较高

在现代社会中，越来越多的人更加重视时间成本，往往愿意为节省的时间给出溢价。社区店面可以做到“汽车服务零耗时”（包括维修保养），即用户可以将车钥匙交给社区门店后，直接上楼回家或公司，等服务完成后下楼取车，这对用户是相当有吸引力的。两年来的服务数据显示，用户特别是高端用户普遍对这种服务有较高的接受度，愿意在合理范围内给出溢价，在服务内容上也并非想象中那么保守，尝试新服务的意愿较强。

3，低成本流量的价值再挖掘

不同于成本昂贵的线上流量，这些社区店面都自带流量，而且范围固定、长期稳定，但受限场地条件和门店规模，社区店并不能提供更深层的服务来挖掘这些流量的更大价值。利用互联网汽车服务方式，为社区店面对接优质服务项目，帮助社区店面挖掘客户深层价值，提高营收，合作共赢。

4，向前整合需求、向后整合供应链的潜力

对于社区店，平台帮助其增加对社区用户深度需求的挖掘能力，向其提供门店所不具备的深度服务能力，并将需求与服务端高效对接，全程管控。每个社区店聚集一个社区的用户和需求，平台再将多个社区的用户和需求进一步聚集，达到一定规模后就具备了向后整合供应链的能力，包括与汽修厂谈判时的议价能力、服务质量和时效管控能力，以及对汽配供应商的配件质量和物流管控能力。

综合来讲，这种模式就是建立针对社区汽车需求的后市场服务体系，基于广泛的社区门店和成熟的用户流量，进一步挖掘用户需求，对接优质服务资源，为门店创造更多营收，为用户提供一站式的社区汽车服务。不必通过营销推广来获取高成本的用户流量（2C模式），也不必通过供应链补贴替代来接入维修厂快修店（2B模式），将服务接入社区，把用户留在社区，打造面向未来的汽车服务用户体验，推动汽车后市场真正进入用户时代。

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