淡季不淡，四店齐涨！一位驰加老板的15年坚持：最“笨”的方法为何最赚钱？

在2025年汽修行业整体遇冷的大背景下，不少汽服门店陷入了“进场台次停滞、单车产值下滑”的双重困境。

然而，总有一些经营者不仅未受波及，反而逆流而上，实现了业绩的稳步攀升。他们究竟掌握了怎样的“破局密码”？当前汽服门店面临的最大挑战又是什么？

带着这些疑问，AC汽车专访了深耕汽后行业近二十年、手握四家驰加加盟店的实战派掌门人——楼焕标。

他的四家驰加店在2025年1-9月全部实现营业额同比增长15%、毛利额提升21%；其中，楼尚车店更是在10月份单月业绩同比飙升50%。

亮眼成绩背后，驰加OEMS（卓越运营管理体系）成为增长的底气。这套体系将门店经营简化为一个清晰的盈利公式：门店毛利 = 客流 × 复购率 × 客单毛利，并围绕公式中的三大要素提供系统化解决方案。

用楼焕标的话说，OEMS就像驰加为加盟商绘制的一套“战力进阶地图”，通过清晰的等级标准和数字化工具，手把手地教老板们如何从内到外系统化地提升门店竞争力，最终实现从入门、标准、高阶到卓越的阶梯式成长。

“总结为一句话，就是用笨功夫，把基础工作做到极致、把管理打磨精细，并持续满足客户的真实需求。”

01、从入门到卓越，打造门店核心竞争力

在楼焕标看来，逆势增长并非偶然，而是遵循了驰加OEMS设定的明确的增长路径。

该体系从入门级起步，要求门店打好基础，通过统一工服、规范陈列、开展17项核心业务等18条标准，树立标准的品牌形象，建立客户信任。

在此基础上，标准级引导门店建立管理框架，开始运用企业微信进行客户管理和数据汇报，并建立员工绩效考核；

同时，该体系将线上平台（如美团、抖音）的运营标准化，涵盖了从直播预热、社群营销到评价管理和团购智能化的完整流程，实现线上线下联动的标准化数据运营。

进入高阶级后，重心转向深度客户经营与多渠道内容营销，例如通过私域社群的精细化运营提升客户粘性与复购率。

在管理上，更侧重于员工的技能优化、绩效激励与归属感培养，激发团队主动性，累计78条标准，推动门店从“做好业务”向“做深体验”升级。

最终，卓越级以115条标准为导向，追求成为区域标杆，通过顶级服务礼仪、完善培训体系、深度数据分析等，构建难以复制的综合竞争力，实现客户与员工的极致体验。这一体系层层递进，为门店提供了清晰、可执行的进阶方案。

目前，楼焕标旗下的四家店中，有两家已达到“高阶”水平，两家为“标准级”。这套体系不仅指明了方向，更直接催生了四家店亮眼的业绩。

“这套体系让门店改善有了具体方向和抓手。”楼焕标表示，“也让我对持续拓店有了底气。”

02、单车产值2300，靠“笨办法”实现高转化

以表现最突出的“楼尚车店”为例，其业务结构清晰而健康：轮胎、保养、洗车作为三大流量入口，为门店持续导入稳定客源。

在有效流量的支撑下，该店机修业务的转化率高达33%，带动客单毛利稳定在500元左右，而单车保养产值（不含轮胎）更是达到2300元——远高于行业1300-1400元的平均水平。

“转化不是‘忽悠’出来的，是‘查’出来、‘跟’出来的。”楼焕标说到。在他看来，精准、全面地发现车辆问题，是转化的第一前提。

这正是驰加OEMS“强抓运营”理念的落地——通过标准化的内部流程和专业检查，深度挖掘客户需求，有效提升“复购率”与“客单毛利”。

据悉，楼焕标根据驰加制定的标准查车流程，推行“双查车单制度”，将查车环节做到极致。

电子查车单：用于系统化跟踪与客户管理。所有检查出的问题被录入系统后，即便当时未成交，系统也会在设定的时间（如半个月、一个月后）自动生成任务，提醒客服人员回访。

例如，会告知客户：“您的车辆刹车片已达临界点，是否已更换？为确保安全，建议您及时回店处理”，并附上一张定向优惠券，有效促进客户回店。

手工查车单：用于现场即时沟通与信任建立。技师会与客户一同检查车辆，并在工单上清晰罗列所有问题。沟通时，会明确区分“安全件”与“非安全件”。

对于涉及行车安全的关键部件（如刹车片、轮胎），会强调其紧迫性，建议立即更换；对于非紧迫但存在隐患的部件（如轻微渗油的减震器），则会从长期安全角度进行解释，极大地提高了安全件的成交率。

楼焕标强调，方法并无太多奇招，贵在“精细”与“坚持”。一个典型的例子是空气滤芯和空调滤芯，通过严格执行查车流程，这两项的成交率能达到50%。仅此一项，每月100多台的保养量，就能额外产生四五千元的产值。

“我们把基础夯得很实，常态化坚持。今天没成交，也是为明天‘种草’。时间久了，转化自然水到渠成。”

03、“管”出增长，强化1个能力，解决2大问题

四家门店的客户结构、地理位置、员工能力各不相同，如何实现齐头并进式的增长？又如何应对员工意愿与能力参差不齐的现实？

楼焕标在驰加OEMS体系的支持下，成功应对了这些难题。

第一、搭建层次清晰、目标可追踪运营体系，严格遵循驰加OEMS的"三会"制度框架

月会（每月1、11、21日）由内部运营中心组织，各店长及骨干参加，复盘业绩、分享经验、制定改进计划；会后，各店长会迅速在本店组织传达，将管理层达成的目标转化为本店具体行动。

而每日的早会与夕会，则是保障执行落地的关键环节。早会不仅设定“业绩目标”，更强调“行动目标”，如“今天必须认真检查10台车”、“完成5个深度客户沟通”、“绘制10个客户画像”、“洗15台车”等。这些目标必须可量化、可执行、可衡量。

夕会则负责复盘目标达成情况，重点分析“裸单”（仅做保养无其他消费）产生的原因，是销售技巧问题、查车不细致，还是客户消费能力有限？通过每日复盘，持续优化动作。

第二、激活员工：从“要我做”到“我要做”

“业绩背后是人，人的背后是机制。”这是楼焕标在驰加OEMS指导下得出的深刻体会。在他看来，解决员工意愿问题，首先是老板的责任。

他将绩效考核与驰加八大关键接待流程、店面体验等行为指标紧密挂钩。假设员工当月提成为5000元，若全部达成行为指标，则可获得20%的额外奖励，即再多1000元。此举将个人利益与团队表现绑定，形成了相互监督、共同改进的氛围。

第三、培养“管理型店长”，推动协同作战

尽管四家店业绩均有增长，但涨幅存在差异。楼焕标指出，业绩优异的门店，其店长必然是“管理型”的，而非单纯技术型或销售型。

因此，他重点培养管理型店长，充分利用驰加零售学院的课程资源，对店长进行多维度考核，包括营业额、毛利率、线上好评率、视频发布量等。

同时，设立了“整体目标达成奖”：即使单店完成了自身指标，但若四家店的整体经营目标未完成，所有店长的此项奖励都会受到影响。这套机制促进了店与店之间的资源协同，自发形成了“抱团作战”的良好生态。

总的来看，驰加OEMS为加盟商提供了标准内部管理流程，并通过企业微信等数字化工具的深度应用，帮助加盟商实现精细化管理和目标落地。

写在最后

从2005年入行，到2009年加盟驰加并开出第一家店，楼焕标始终认为，加盟本身没有问题，问题在于经营者的“定力”。驰加OEMS体系的价值，正在于它为加盟商提供了一条清晰、可执行、可复制的路径。

“很多店做不好，不是模式不行，而是左右摇摆，缺乏对一套成熟体系的坚定信仰和执行力。”

在他看来，汽车后市场变化飞快，单店的管理与应对能力有限。“依靠大品牌对市场5–10年趋势的预判来调整对策，提升自身服务能力，未尝不是一件好事。”

当前，行业竞争已从粗放的流量争夺，转向精细化的“人效”与“坪效”比拼。通过夯实基础、精细管理、激活团队，即使在存量市场中，老店也能焕发新生，实现可持续增长。

回看楼焕标的经营之路，也为行业留下一条有价值的启示：在不确定的时代，把确定的事做到极致，本身就是最强大的护城河。