【圆桌】维修企业靠什么跑赢大盘？

主持人：AC汽车主编 刘毅先生

嘉宾：上汽车享家总经理 郑海先生 

兔师傅创始人、CEO 宋烈进先生  

海宝养车连锁总经理 少帅先生   

中鑫之宝副总经理、千万俱乐部联合发起人 王志国先生 

万嘉车道创始人 殷富金先生 

主持人： 今年大家普遍都说生意难，但是痛点是不相同的。我们在走访过程中也发现，有些门店说竞争压力主要是来自同城的连锁，尤其是大连锁的价格竞争；也有门店说是今年最痛苦的就是员工管理问题，尤其是00后员工习惯性躺平，公司组织的培训都提不起兴趣；还有一些一二线的门店老板反馈新能源对原有保有客户结构的冲击比较大。我的第一个问题是，如果我们抛开这些普遍的现象，在你们看来，当下汽修厂面临的最棘手或最迫切的挑战是什么？我们要不从殷总你先回答一下这问题吧？

殷总（万嘉车道）： 实际上我来这个会场的时候，刚一开始跑错片场了，跑隔壁去了。隔壁好像是供应链的，就聊到一个让所有人都觉得很压抑的话题，就是“卷”。这个词语我们听了好几年了。结果里面有熟人告诉我说连锁的在这个会，我再走到这边来，进来的时候刚好是几个连锁的大佬，应该是哈贝卡的张总正在分享，再听完小拇指的。实际上你会发现有两边不同的声音，这一边大多数的声音是我们在找一个叫新的机会或者叫机遇。
实际上在我的认知里面，我觉得无论是目前的行情怎么样，或者是大环境的经济怎么样，实际在每一个时代或者环境里面都会有一个全新的机遇。以我万家车道来给大家举一个例子，我们创业今年是第四个年头，也就意味着是22年疫情期间开始的第一年，是会有一些挑战。那从那个之后，平均每年截止到今年为止，我们每年都能做得到差不多每年是两倍的增长，明年可能也还能做得到。所以我觉得在这个过程中，无论是从大的主机厂，包括目前汽车的消费大家也能看得到，应该是上涨的。那么我们再从我们一线的服务站或者服务门店来讲，能够抓得住机遇的，我觉得今年实际上很多门店可以做得到增长，包括在座的应该有一部分供应商或者品牌方，他只要机遇抓对了。无外乎就是我们今天应该探讨的最多几个话题。

第一个是流量，流量的板块无外乎是我们换一个说法，叫消费者被打散了重组了一下，看谁有能力在这个时代里把这个东西抓住。如果把这个问题解决掉，再去解决第二个问题，就比如说我们门店里面的具体细化的管理或者标准。我觉得这个答案我暂时不发表观点，因为这里面有一个应该是在这个点上做的比较好的，代表着汽修厂的兔师傅的宋总，这个板块是做的比较好的。一会宋总来给大家回答。

王总（中鑫之宝）： 我觉得今年就是不同类型的门店，他遇到的困难肯定也是不一样的。大家都能看到的这种现象，这个时期跟这个阶段肯定是有很多门店是要被淘汰的，就是弱肉强食，这个竞争很充分。很多门店在面对这种竞争的环境下，其实也得正视，可能你做的不够好，或者是不够主动，那我觉得一定也是会被淘汰的。
我觉得前几年，包括我们也经历了第一轮、第二轮的变化，整个市场的变化。我们在最一开始市场好的时候，其实还是业务带动了团队在成长，就是不管你这个人能力强与弱，大家随着业务的发展可能你都能够有一些收益跟收获。那么现在可能是反过来了，我觉得我们可能要出去抢客户，在你这个同城同区域要去抢客户。那这个时候团队的这种主动的能力，主动出击的能力，你的专业能力包括你抓住客户需求的能力，可能就要求比较高。所以我在今年，包括这几年一直都是跟大店打交道，包括我们邵帅，邵总也是我们的核心会员。我接触到了这么多的一站式综合修理厂，而且是年产值在1,000万，甚至是2,000万、3,000万这样的修理厂，他们面对的最大的问题其实更多的还是组织活力的问题。就是由于常年的业务基础比较好，老员工也比较多，那么思维相对来说也比较僵化，如何在这种市场环境变化的情况下，让团队的主动出击能力变得越来越强，相对来说这些问题就比较凸显。
海盛总邀请我们明天下午可能也有一个关于2026年如何去做年度规划的分享。其实这里面我就想也会提到的一点，就是大家往往觉得这个市场比较卷，我跟同行交流的时候也会大家不由自主的说卷。其实团队有的时候也把这个卷放的很大，但是我们真正复盘到每个团队的时候，你会发现好像他也没干什么事，你说卷什么呢？对不对？真正在对外的经营上来讲，对外的能力上好像也没有干太多的去触达客户的事情、去改变的事情。这两年我觉得就是难的时候，如果团队这种意识比较强，主动出击的能力比较强，不断的去迭代复盘的能力有一定基础的话，我倒是觉得他的业务也是有一定的变化的。大部分的店没有变化，可能他本身自己的行为也没有变化。

少帅（海宝）： 这样我们换一个角度从高点往下看，大家知道汽车后市场最高点是什么？肯定是主机厂。也就是说中国带动全球快速高质量的汽车发展。也就是说我们很多人，我们这行业里不管做汽配也好，或者做维修也好。之前大家知道相对来说遍地是黄金，如果我们拿个铁锹可能挖个10米、20米就能挖到黄金。那现在高质量我们包括我们的顾客都变成质量越来越高了，那我们还拿铁锹再挖10米、20米一定挖不到黄金了，至少要挖300米到500米，甚至1千米才能挖到黄金。
那也就说，我们想一想最大的压力是啥？其实是我们自己，因为我们的欲望太大了，能力需要提升。因为我们的欲望大于能力，一定是有压力的，那你一定感觉到很卷。那如果说我们放慢脚步，品味当下的幸福，大家想一想你有什么感觉？完全是不一样的。所以我们还是要静下心来看看我们自己，要从自身找问题，要从自身的团队找问题，才能解决我们自己负责的企业和团队的问题。谢谢大家。

宋总（兔师傅）： 最大的挑战对我兔师傅的情况，我们最大的挑战还是人，就是合格的店长的培养速度。因为去年年底我们定的是今年2025年我们的发展目标是增加50个店，就新增50个店，结果到现在为止我才增加20多个店，也就是到还有一个多月，可能也就是30个店这样子。就是你开太快了，就是合格的店长跟不上，在拔苗助长了。就是还没不太合适的店长。这个行业就是这样的，你培养好了，他可能不一定能留得住。不是师傅培养出来的，他直接到现场岗位上做的时候，不一定能做得特别好。这差不多我们成立10年了，一直是这块是我们重点做的。将来能不能发展好，能不能快速的去增长，还是取决于人，最大挑战还是人。

主持人： 那个宋总，我追问一句，因为就是刚刚那个殷总，他也分享了，他们今年其实有一个两倍的增长。那就是对咱们兔师傅，就是今年有没有某一个数据就是让你们颇为自豪的？或者为了达成这个数据，兔师傅做了哪些动作？

宋总（兔师傅）： 今年我们有几个数据还是挺好的。因为去年我们上了轮胎嘛，去年我们是10万条，今年就是从现在来看20万条，我们目标也20万条，20万条没问题。这个增长可能就是因为刚刚开始第二年，20万条应该是我们比较满意的。这是一个数。第二个数就是我们的老店还在继续创新高，老店还在继续增长。比如今年我们的有一个典型的店面，就是三个工位160平方，现在今年做到600万，就是8个人160平方三个工位保养加轮胎做到600万。
另外我们今年又创造了一个记录，就是一个新店，俩工位的新店在城市里边，现在因为开的小店小一些，俩工位79平方，5个人，实际早期的时候4个人，就第一个月干了30万，净利润8万。这是今年这几个数字整体来讲还是在增长。就是我们的客户体验，整个店面的形象，客户体验员工状态，整个在行业应该是我们还是比较满意的。所以这些数据也体现出来了，就是我们在同一条街上优势会越来越大。其实客户整体来讲可能会再稍微减少。我们今年原来上了轮胎之后，我们特别担心的我换油量会下降，现在我们换油量今年没有增长，但是没下降。整体没有下降，但是轮胎增长的量很大。

主持人： 好的，谢谢。那个要不那个郑总，我那个就是兔师傅刚刚宋总回答的那个问题，我同样也是问一下，就是车享家今年有没有哪一个数据就是让您这边是觉得很满意？

郑总（车享家）： 就我跟前面那个挑战结合起来了说。我觉得挑战，前面几位讲到我觉得两方面，一个来客数有下降。来客数我们是拉三年数据，不光这一年，从23、24、25年三年来的来客平均有10%的下降。我们也分析了一个客户的换油的周期拉长了，第二个新能源的持续的增。因为刚才我也听了隔壁那个保险的，包括新能源的一些数据，因为这是相匹配的，就整个换油数下来。那如果说比较好的，但是我们也看到这三年的到店客户的客单价下降很少，可能两个点左右。也就是说门店的由于我们持续的培训，专注员工的一些发展，就是员工队伍主流的稳定，对于转化这块还是保持着一个一定的水平。但是来客数是客观的下降。
那么在具体的业务上，因为我们是全面都做，就是各个商品单项上面应该讲数据还是做的整体，包括变速箱油、洗美、卡，包括空调清洗最近的两页这些数据还是保持一个较高的。那只是刚才那个海宝讲话，我也同意，就是说现在市场这样变化，你要达到更大的增长，你就需要这个范围，原来的习惯可能更多的从换油业务来转化，当换油业务下滑以后，你的检测和转化的范围不能扩大到所有的到店，这块缺口就会拉开。那么虽然市场大家说卷，我觉得未来前面讲到肯定会有一部分会被淘汰，因为市场卷的结果就是更加，以前可能躺着简单的能够挣到钱，那么未来可能要换思路，应该更精细化的、更好的服务才能赢得市场，这是我的一个判断。

主持人： 因为在场的其实都是连锁企业，那我们知道连锁企业里面的这个企业，它各自的发展情况是不一样的。就比如说我们整个体系里面前20%的我们可以称之为明星门店，还有后20%就是做的不怎么样的，那我们可以称之为困难门店。那就这两类门店它们的主要差异主要是体现在哪些关键的指标上？

郑总（车享家）： 我觉得主要是团队，团队。同样我们碰到因为一般的连锁就是大家可能很多的加盟多一些，那么它取决于哪个店好的，就这个老板经营头脑比较好。那我们是直营店嘛，所以管理的体系、培训的体系其实是一样的。那么我们会经常采取，如果这家店弱了，我会从好店调人过去。哎，本来这家店只能干10万，换一个人过去一个月就能干到20万。那就是团队的人的问题。因为这个行业人从业人员很多，门槛也很低，但是真正有意识的或者说学习能力强的还是相对不足的，还是需要培养和挖掘的。所以这个，刚才我们宋总也讲到，就是团队是这个行业的持续的一个痛点，因为它有很多因素造成人员流动。可能本地化的老板，他本地化的员工好像我们很多，像尤其上海，它的成本很高，那几乎没有员工是上海人。你在江苏、浙江，他有可能我成为新浙江人、新江苏人他可以在那买房，但上海要买房的很少，所以他技术很好，可能做了三年、四年，由于父母身体、个人孩子就业等等很多因素，他会流失，所以你要不断的去储备更多的人。这是一块因素。所以我认为极端的讲一条就是人的因素。

主持人： 好的，那个同样的问题，那个宋总你有什么补充吗？就是一个体系里面的门店有好有坏，那他们这两类门店的差异主要是取决于什么？

宋总（兔师傅）： 主要是人。对，所有的都是人。因为你，我们很明显同样一个店面，业绩不好，那么我换一个人业绩就好了。所以店的选址没变，周边的客户没变，就是不同的人得出来的完全不同的结果。因为咱这个行业就是本质上还是服务行业，服务行业的客户体验就是人做出来的。因为技术上是个没那么难，通过培训、通过学习、通过积累是可以实现的。但人对客户的态度这个事情他不是积累的，就是不同的人他对客户态度是不一样的。所以还是选人、培养人、留住人，这是永远是服务行业的一个重中之重的事情。

主持人： 嗯，好。那下一个问题我想请王总你来回答一下，因为我看中新智宝其实您也跑很多的门店，然后中新智宝也在帮一些门店做整体的优化赋能。那么你能不能举一个具体的案例，就是某一家我刚刚说的所谓的困难门店，在您的帮扶之下，然后慢慢的让他脱离了这个困难的级别，就往下走了几步。

王总： 这种店还是有不少。我把这些店的共性的特点，包括您刚才问的那个，比如说有的很多店20%比较好，还有一些店不行，就在我们看来就是刚才大家讲的人的问题。说除了这个人的问题以外，其实经营上也有很大的差异。就第一个你比如说很多人其实自己本身是很有优势的，但是在市场变化过程中，在寻求增量的过程中，会向同行学习。在学习的过程中可能他就丢掉了自己的优势，比如说花100%的精力去做了一件不太擅长的事情，企图通过这个事情扭转局面，但是原来这个事情可能你稍微下一点功夫，很有可能就会有一个起色。那我觉得这是经营上的有一些问题。
第二个就是管理上的问题。管理上的问题就是目前现在就是很多门店其实在业务出现问题的时候会聚焦到人，会抓内部管理。那这个时候实际上有一些管理手段跟管理策略，你是向内的。你再向内怎么去压缩？再向内怎么去降这个成本？可能你挤出来这个利润空间是很有限的。而且今年大部分的这个大店跟往年比有一个明显的动作就是扁平化管理的程度会越来越强。
就是原来中间可能有副总，然后有这个总监，然后有下边的部门负责人。我今天来这个会场之前，在我们另外的一个上海的会员企业里头帮他做明年的业务规划的分析。其实这个分析就跟今年的市场情况结合，他自己的这种情况就做了很大的调整。就第一个原来的副总没有了，就变成总经理，只管到下边三个小组，三个小组分别承担了自己应该承担的任务。那去年是什么情况呢？去年是两个总监，一个副总，一个总经理，包括一个总监，他们三个人的指标是一模一样的，都为整个门店负责。哎，那你会发现在组织架构的调整，业务目标的调整的情况下，跟往年比越来越具体到每一个技师，每个月你应该达成的项目目标、台次目标、经营目标，要具体到这个程度。通过这种我们说从运营的角度、经营的角度来讲，让每个人清楚你在这个月里面努力的方向，这个是比较明显的。
那么还有一些就是像我们很多的这种有规模的店，实际上它大幅的提升，比如说你像原来已经到达过最高水平的，或者是市场最好的时候的那种店，他也是很难实现增长的，它更多是稳定。因为今年我们看我们这个整体数据来讲，新客户其实并没有减少，每个店的新客户其实没有减少，但是老客户的回厂频次确实是在减少。所以说老客户回厂明显跟往年比可能有不足。比如说我举个例子，换轮胎的有可能就在宋总那里换了，他可能没跑了，没开车跑30公里、50公里，跑到我们那个店再去换了。那这种情况下，我们说像这种有规模的店，你想实现大幅增长或者是再增长就比较难了。但是在县里面的店，县级店这两三年的变化是比较明显的。
第一个是这个竞争相对来说的充分度没有那么强。第二个就是很多县级市场里面，他在经营的过程中，他在一个组织里头，他很快的能够找到自己学习的对标对象，然后再把我们说精细化运营的这些动作，不断的去深入，不断的去强化，来带动他一部分的业务变化。所以我们这两年的业务增长的变化，其实就是我们先说增长，咱先不说下滑的店，就是增长的这部分门店一个是通过运营管理，其实还是把很多的这个动作执行到位了，客单价稳定了，台次稳定了。比如说我们基本上现在要求每个服务顾问今天下班，你就要明确明天进场的客户数量，我们给他定了个标准是不低于5台。一个前台接待今天下班就得提报出来明天要进店的这五台车，同样也有对应的奖励机制跟得上。那这样的情况下，他可能就是对外的能力就变强了，那相比之下可能这个业务就会有一定的变化。我觉得增幅没有那么大，大概每年，我看了一下，我拿我们一个60万、五六十，40万到60万的店，基本上他每年的增幅就在10%到15%，就是这样的一个水平。

就是只是我们在服务的这些门店里面，在县级市场的门店看着业绩的变化比较明显。相反，你比如说我们这个邵帅，也是我们的一个合作店，包括上海的店，包括江浙沪的有一些合作的门店，他要通过业务结构的调整，可能才能实现业务的一些变化。业务的变化比如说刚才我们在跟我们另外一个就是常熟的合作门店，他今年又增加了保时捷专修，在原来的业务的基础上又重新拓展了一个业务。那我认为如果说这项业务在当地有一定的机会，就是有市场，然后竞争又小，自己又有团队，那我相信他也能够实现一些业务的增长。所以说一线城市跟下沉市场的业务变化还是有很大的区别的。

主持人： 好的，那就请邵帅帮忙回答一下。刚刚王总提到您这边可能在做一些业务结构的优化，其实我们今年就关注到很多，不管是新能源售后、轮胎底盘，或者洗美轻改，就是这些虽然看似很热闹，包括进来的人也很多，但是我感觉可能未必就适合所有的企业。那么海宝在业务结构调整这方面，你目前是做了哪些动作？然后这些动作目前取得了什么样的一个进展？

少帅（海宝）： 业务这块我们是这么去调整的，如果现在简单的说我们是把时间分了，就是洗美我们分了50%的，那我对我们的门店要求要花50%的时间和精力去把洗美这个项目重新捡起来，把它做好、做深、做专。另外的还有50%干嘛的？我们是需要把维保里边我们再分30%做传统车、燃油车，还有20%是新能源车。我们可以想想今年中国的车子新车销量应该在2，300万，一定超过50%了？那超过50%代表什么？就是1,000多万是新能源车，大家想想5年以后市场保有率，也就是2030年应该是有1亿台新能源车。五年以后也就代表了新能源车质保在脱保的一个时间点。那我们是不是提前要想到三年、五年以后我们干什么？今天我们干什么？那也就是我们现在产品结构也做了一些调整，就是引领性产品我们基本上占20%。因为我们在制定项目的时候有20%是盈利性的，就是顾客现在有可能一定在消费这个项目了，有可能他即将有这个项目在消费。还有我们80%的功能性，那功能性比如说我们洗车、打蜡、内清，这什么叫功能性？就是每辆车他都需要这个功能，那我们怎么去给他沟通交流？那还有20%干嘛？比如说漆面还原，我们是不是可以给他做一下子？比如说三膜可不可以去给客户，引导客户去消费？同样的我们新能源车也是一样的，新能源车现在我们的动力电池，大家知道燃油车动力电池干嘛？燃油车是发动机做保养，现在动力电池可以免拆除做保养，那这个时候顾客也是需要什么？是需要我们引领他需要教育的，那这个教育实践成本是很高的，我们教育了好几年了，那目前初步的看到一点效果还是可以的。
那就是什么三年以后，五年以后，他一定是不一样。刚提到一个数据的增长，那我们的话其实数据增长不光是，我们的进步不光是数据的增长，而是幸福值的增长。就是今年我们海宝，我们应该说去人事做过调研，我们的同事就是幸福值的增长是最多的。
那大家知道我们赚钱的目的是干嘛？特别在座的如果是各位老板，你创业的初心是干嘛？你到了今天，你到底要是要赚更多的钱，还是要更幸福更快乐享受这种工作乐趣？希望大家好好的要思考一下子。那我们海宝的话，我们海宝让客户满意浓缩成25个字：即将既我们有丰富的产品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务、良好的状态，每一个方面都有丰富的内涵，那我们怎么样去把它25个字解读更深，让我们每一位同事都更清晰、更知道？那我想表达的更简单一点的，如果是做连锁类创始人，我们一从三个点应该是做企业，我个人认为第一就是文化的理念。我们很多人为了赚钱，我们的文化一定丢失了。
其实我们企业工商营业执照从那一天干嘛？你拿到营业执照干嘛？就是与生俱来。那你当时你老板、创始人你怎么想的？那就是你的当初的文化。那你可能一级、二级、三级甚至好几代了，你现在到底要想干啥？很多人可能还不太明白。第一个文化理念，第二干嘛分配的机制。我们不能把我们的员工再当成员工对待了，要怎么样更好的给他去分配我们的收益？包括岗位收入，怎么去考虑分配？那第三个嘛？我们要运营系统。那你想做连锁，一定吧？一定有运营系统。这样才能让我们整个企业它要正向的一个循环，否则是不正向的。
我们不是为了开店而开店，我们很多人为了开店而开店。当然了，我们海宝之前也这么干的。今年也是一样的，我们在盘数据不行的门店，我们就直接关掉不要了。之前大家可能比较要面子等等类似，现在我们就很简单，能干就干，不能干我就不干了。这个社区我们能力有限，团队能力有限，那我们干不了，不干了让别人去干，别人能力强。唉，他要为这个社会、为这个社区、为这个行业创造更美好，给社区里车主提供更好的方便，多好呢？那我们退出来，我们鼓励他，欢迎他。那我们在干嘛？把我们自己内部锻炼的更强一点。
那我们再找合适点，然后我们再去做，我们想做个幸福的企业、快乐的企业、健康的企业、能长久的企业，那不是大的企业，每个企业定位是不同，这是我们自己，海宝将来会这么去做。那我们现在两个字，我们要自主，八个字叫自主经营、自主管理，然后我不要去取悦任何品牌，不要去取悦任何的相关部门，也不要取悦任何顾客，也不要取悦任何员工。那把自己做好，那我认为这是最好的一个将来。那不走捷径，一点一滴的做人做事美好，一定向我招手。

主持人： 您目前的员工里面有没有遇到过，比如像00后员工，就是有很多老板都很反馈他这个就习惯性躺平，或者你就是甚至用一些激励都很难能够刺激到他的。

少帅（海宝）： 说实话之前是有，最近这一两个月确实没有。因为我们的文化建设目前做的应该是比较好的。因为今年我们去过，大家知道现在应该说夸张一点，全国人民去河南，去许昌，学习谁啊？学习胖东来。那刚刚我讲了很多，基本上都是去胖东来，我最近看了6本书，我基本上把胖东来与东的书我基本上买一遍，基本上看完了，里边很多词，很多关键词，我基本上背了一部分。因为他因为胖东来经营理念和文化理念真的值得很多行业去学习的。那现在如果说别人无论是谁，那找我到我们公司我肯定会传播文化理念和经营理念的，用上我们要把他这种爱要创造爱分享爱、传播爱、享受爱，要把这种爱要释放出来。那只有这样，我们释放了我们的爱，是发自内心的啊。
还有一个，我们干嘛？作为企业，无论企业大小，要发自内心的要爱我们的员工。我们的员工干嘛要发自内心的要爱谁啊？要爱顾客。我们顾客干嘛要发自内心的爱企业？这才叫正向循环，这个企业他一定是健康的。否则我们很多人都是拔苗助长、急功近利，光想赚快钱，不想干实事。我们可以拍拍我们的胸脯，问我们自己在想啥？在干啥？是不是满脑子去了钱还是钱？都没想？我想为这一个行业去做一点事情，我们有没有想为汽车后市场行业去做点事情？为这个社区我的车子店开在这个位置，为社区做点事情，为这位城市去做点事情，为这个社会去做点事情。如果我们这么去想，我们这么去做，所有的中国不管多少家，这个行业去做的都是美好的。否则大家都想着去赚钱。
今天来了一个顾客，我们这样想下去，跟大家说的，我们海宝，之前三不欠，现在我们四不欠。我们干嘛？从来？我们海宝20年了，从来没欠我们员工，之前我们15号发工资，现在我们十号发工资，我说明年我们争取五号就发工资。那第二不欠物业，不欠供应商的钱，那我们现在也不欠顾客的钱。之前我们也有些卡券，从今年7月1号我们海宝不允许办套餐？所有东西不允充值，不允套餐，不欠客户一分钱。哪一天我们海宝经营不下去，把门直接拉下来，不欠任何一分钱，不欠，不给社会带来任何麻烦，不给行业带来麻烦，这就是我们自己想做的事。

主持人： 好的好的，那个邵帅你这个价值给的很足啊。那下个问题我就是想请那个郑总，您这边回答一下，就是车享家的郑总那个话筒给一下。因为现在就是很多大的连锁其实也在推这个油电兼修，就是这种方式，我不知道在车享家现在有没有做相关的尝试。

郑总（车享家）： 我们这个其实严格意义上没有特别的开展出来，当然也尝试有一些我们的合作伙伴，他有一些新能源车的维修，那么我们再跟他尝试一些合作。但是包括我们的主机厂自己，上汽有很多主机厂，我们也在这个沟通接触，但严格来讲没有实质性的开展出来。因为刚才在隔壁也提，因为现在主要的电池、三电都聚焦在主机厂这里，包括当然未来有市场，四年以后就是4年8万公里，那些新能源车都会脱保出来。但是这里面还是因为大家都在谈论的问题说明，包括配件，所以说有原厂的特斯拉配件也不现实，这都是拆车件这一块，我觉得还有个过程。那么我们自己的定位这个过程我们是一个，就是前面讲的我们现有的市场的变化，用户觉得还没有做好，或者翻译过来说，我们还是通过努力还可以做得更好一点，那么还是把自己这块做好，不能哪块都去盯。那么这块我们会持续关注，包括我们内部也在跟自己的主机厂品牌在保持这个沟通，那么目前还没有实质性的涉足到新能源的维修方面。

主持人： 那就是你们明年车享家在这个战略规划这些层面，如果是围绕着增长，就比如我们刚刚提的这个轮胎底盘或者漆面轻改，就类似于这样的业务。

郑总（车享家）： 轮胎洗美这本身就开始了。因为像我们上海新能源的路径台次将近要接近50%，这一块业务除了洗美轮胎，一些底盘件，包括易损件，包括我们也在尝试未来一些检测，前面包括碰到坤勇这个也讲到的也在尝试。但这个也是在整个新能源的维修方面，我觉得还是皮毛。我们现在还是采取一个关注的一个状态。

主持人： 好的，因为时间关系啊。接下来这个问题我想请宋总兔师傅宋总回答。因为不管是做业务结构的调整，还是推一些新的服务，包括你像兔师傅从这个保养然后上了轮胎，那么我觉得这可能最大的阻力可能都是您刚说的，就更多的是来自内部，就是人员的问题。那么接下来如果我们可能面对这个市场要做一些更多的转向或者变革的时候，您怎么去说服您的团队一起改变，然后帮助企业做持续的盈利，包括抢占更多的市场？

宋总（兔师傅）： 这十来年，兔师傅实际上我们的很多变化是自下而上的。我们的定力还比较强的，特别我的定力很强。原来我们要专注汽车保养嘛，其实我不想做轮胎的，我不想增加其他项目的。但是团队的需求很大，团队一直来在给我做工作，我们需要增加项目，然后现在新能源占了一半以上了渗透率，将来你再不做不加个项目，那么将来就没生意可做了。经过大家讨论，最终决定上。这样子的话就是大家动力都很足，是大家做出来的，所以我们上的很快，就是从0到1万条，我们就花了半年时间，从1万到2万又花了半年时间，就是一年，就一年多。包括下一步，现在他们轮胎上了一个台阶之后，下一步大家又在建议我们上底盘项目，因为做了轮胎之后就有跟着就是刹车片、刹车盘、减震这些也很快到了就是更换的高峰了，所以现在在有些店面，我们在实验上底盘项目。
但是这实际上加项目其实容易，但做好难。这不符合连锁的本质，连锁的本质就简单标准化，可复制。那么你加项目了它就复杂了，复杂了就很难标准化，就可能后边建店多建多店这个速度就会受影响。所以从我的本质来讲，我还是能不加就不加，能少加就少加。所以就是说我们的变革或者是增加是来自于下面，不是来自于我。

主持人： 那就是叠加轮胎之后，您下一步就是兔师傅会考虑有其他的项目吗？

宋总（兔师傅）： 就是现在下面紧接着就是底盘减震摆臂这些底盘上面的零件，但是我们还是坚持我只换不修，只做换件，不行了就换掉，那不修就是复杂，就是你很难做标准。那关于新能源，刚才大家都讲了，就是我从售后的我们联测来看，就是新能源我们认为是机会还没到，现在是销售的机会，售后的机会还没到。这个市场不是你提前了就可以站住的，就是没有说谁先入场了，将来这个市场就是谁的，没这个说法，就是将来谁强是谁的，谁做的好是谁的。
所以这个现在一个是保有量还不够，另外的话新能源车会遇到哪些问题？如何解决？现在目前方案不成熟，所以我们还在观察。等我把底盘上完了，就两三年之后，我认为一二七年应该是时机就明朗了，那时候我们再考虑上新能源相关的一些业务。因为新能源车现在这几年特别复杂，厂家有很多的备件可能都不足，就是备件，他就是他在做生产这个车的时候，因为价格都已经卷的，主机厂卷，就是会卷上游的价格低，他就没有预留售后的预算。没有售后的预算那备件就不足，将来你可能修了之后连备件都没有。不是你不会修，不是没技术，是没备件。这种可能两三年之后大概率会就会出现。这是我们的观察。所以就是三五年之后再上来得及，你现在，我们现在做的传统燃油车的项目，这个汽车已经发展100多年了我们才开始做，也来得及。这是我们的观念。

主持人： 好的，那个因为时间关系，我们直接进入最后一个问题。最后一个问题就是请在座的五位老板，每人用一句话送给所有在这个目前我们这个赛道上还在拼搏的汽后同仁们。话题是：您认为目前的这种环境下，这个汽修厂最不能丢掉的压舱石到底是什么？要不我们从郑总开始。

郑总（车享家）： 我觉得还是保持定力，把自己好的能够好的客户、好的团队、好的经验、好的历史留下来，那么在原有的100也好，1,000也好上面做加法，不要把那个一丢掉了，反而会丢掉更多的东西，不要盲从。

宋总（兔师傅）： 我跟郑总的意见是一致的，就是我们还是打好基础，培养好团队，然后把客户体验做好。就是在经过这一轮卷完了之后，你剩下来了，然后市场就是你的。不用太着急，就是把你的根本基础的工作，客户体验做好就行了。

邵帅（海宝）： 做自己擅长的，做自己喜欢的，做自己热爱的，要发自内心的喜欢高于一切。如果你没有发自内心的喜欢，你在干的时候会被别人左右。相信行业，相信自己，相信团队一定能赢。

王总： 觉得把自己的优势做到极致，守住基本盘，提高自己的主动出击的这种能力。

殷总： 我觉得是原先擅长什么，在今天这个时代，把原先擅长的，利用时代的机会放大100倍甚至1万倍，去把自己的优势再一次放大。另外把客户引进来，留下来。别的没有了。

主持人： 好，那个感谢5位嘉宾的精彩分享，我们今天的圆桌也就到此结束了，谢谢大家。