月产值百万的门店，是如何实现逆势增长的？

“现在已经不是从前的卖方市场了，只要有一个细节做得不够专业，客户可能下次就不来了。”杭州超凡汽修（下文简称超凡）创始人戴良朋感慨道。

作为曾经在4S店工作的“老人”，戴良朋对流程化管理和数据分析有着丰富经验和心得。

“数据能非常直接地反映存在的问题，”戴良朋说道：“每周周会，我们都会有十几张报表，用于分析店员情况、客户变化以及业务完成度等，用数据精准检索，切实解决问题。”

那么，修理厂如何通过数据精准分析门店情况和客户心理？又如何将流程管理标准化？

01、把数据植入门店经营的每一个环节

对于数据的“执念”，是刻在戴良朋骨子里的。

第一，用数据优化管理

门店人员，尤其服务顾问的专业性非常重要，如何评判服务顾问是否专业及其服务意愿度如何？

“通过数据捕捉每个人的动作行为、专业技术是否过硬、意愿度如何、沟通技巧是否有待提高……精准检索每个人的情况，解决能力层次等问题。”

假设一个门店有5个服务顾问，通过技术跟踪可以看到看每个人的上检率是多少。比如服务顾问A接待的车检查出10个问题，转化了4个做项目；而服务顾问B接待的车同样检查出了10个问题，但最终只成功转化1个。此时就需要加强与其沟通，确认究竟是专业度不足，还是个人意愿度的问题。

再比如，服务顾问A一天只接了3台车，但是产值非常高，且数据持续一周都是如此，那就不是单纯运气了，或许原因在于其专业度强、但是服务意愿不够；

服务顾问B一天接了15台车，但是产值却很低，甚至没有A高，持续如此，那可能就是意愿很高、但是专业度有所欠缺。

就像戴良朋说的，从数据切入，结合具体情况解析问题，然后有针对性地解决问题。

第二，用数据挖掘客户价值

对于门店来说，客户的数量、单车产值关系到门店的“生死存亡”。那么如何准确分析客户变化？怎样筛选高价值客户？

在超凡，数据除了对人员深入分析之外，还用于分析不同渠道的客户价值。

超凡将客户区分为三类，分别来自美团、平安/人保以及门店基盘客户，然后进一步分析。例如本周有200台保养，每个门店分别贡献了多少台，每个门店每个服务顾问分别做了几台；这些台次分别来自什么渠道，单车产值是多少……

通过数据对比，超凡发现：美团的客户比平安的好；人保的客户比美团的产值更高；而门店老客户又比人保的更优质。

“最终目的是通过数据对比，筛选优质客户到店，保证客户满意度。”戴良朋说道。

第三，用数据提升门店产值

制定当月目标是一个惯常做法，但如何根据目标精准抓产值却是一个问题。

超凡的经营方式是专业人群立项并负责，立项之后，就是制定目标，然后根据目标倒推需要做到的业务量。

以四轮定位和底盘为例，戴良朋用一系列数据推算其中逻辑：假设目标为10万产值。一天做6台四轮定位，每台单产150元左右，单月产值约为3万元；而一台车的底盘产值为2000-3000，单月就是9万。

这时就要反过来思考，日进厂台次够不够，能不能满足10台上检？假如目前能保持每天30台次进厂，就需要有10台做四轮定位，并基本能做到30%的底盘转化率。

为确保达到目标产值，超凡的做法是：只要是来做保养的车，店内免费为其做四轮定位和底盘检查；一旦查出问题，就与客户沟通是更换还是调校，大大提高潜在业务量。

通过专人立项——定目标——倒推业务量——抓产值的方式，超凡的底盘和轮胎两个新项目，让该门店产值从二季度初的不到70万，上升到8月份的90多万。戴良朋非常有信心在接下来的月份，将门店月产值做到百万以上。

02、用标准化取得每位客户的信任

“客户信任你，不是因为店面有多大，而是你的专业度。”戴良朋总结道。

超凡采用的是店长轮换制。在他看来，当门店将流程化、专业化做到极致时，也会降低对店长个人能力的依赖，而且业绩也不会差。

在接待和项目流程上，超凡制定了一系列标准：接车的标准动作要做到，包括接车时拍摄不同角度的照片；拍好施工过程和细节的照片，确保过程公开透明；报价环节的准确和透明，确保与客户确认价格……一套标准流程之后，可以化解客户很多疑虑。

“客户往往在取车前已经支付了费用”， 当车主感受到标准化之下的透明度和服务保障后，就很少有其他顾虑了。

此外，在承接客户的前置流程上，超凡也在不断改善。

从前，门店往往等到客户到店再开始服务，后来戴良朋开始意识到“提前服务”的重要性。因此无论是线上还是其他渠道来的客户，超凡考虑的不仅是怎么找到他们，更优先考虑的是做好服务承接。

此时，戴良朋的“流程意识”又体现出来了——制定内部承接流程：首先会及时联系客户、建微信群，约定好时间和哪家门店，尽量避免客户到店后可能会出现人员接待不到位、等待时间长等状况。

此外，维修师傅的技术和服务顾问的专业互相配合，才能让客户产生“要做项目”的心理：维修师傅负责问题检测，服务顾问负责用专业的方式与客户沟通。

在这个过程中，服务顾问是否有沟通技巧，会起到至关重要的作用。服务顾问对于到店的新客，常常有两种截然不同的心态：

一种是内心不够“强”，担心一下子向客户报太多问题，导致客户不愿意；另一种心态是既然客户都到店了，不把问题都报一遍似乎“亏了”。

对此，戴良朋在不断实践中总结，究竟应该如何把握“报问题”的度：一个优秀的服务顾问不应该简单地把问题直接报给客户，而是用客户能理解的方式与之沟通，让客户明白问题究竟是什么——毕竟，客户对车辆不是专业的。

对此，超凡有一套标准话术，例如遇到客户处理故障：某某故障产生是因为什么问题，需要更换什么，更换下来需要多少金额，多久能换完，换完就能解决这个问题；同时，师傅在检修时发现了某某问题，是否影响安全驾驶，是否要及时解决等等……

在与客户沟通过程中，循序渐进很重要——先解决客户关心的问题，当客户接受前一个建议后，再看情况提出下一个建议问题：

首先解决客户的直接诉求。例如客户想解决故障灯亮的问题，不能因为检修时发现了其他问题，而要求客户更换刹车片、变速箱油等……这是得不偿失的。

其次是安全性问题。在解决客户第一诉求之后，在检修车辆时，如果发现有必要解决的安全问题，例如刹车片薄了、轮胎鼓包了或是减震器影响舒适性等问题，先告知客户，说清楚如果不处理会产生哪些问题，由客户斟酌是否要当下处理。

最后是建议性问题。当客户接受涉及车辆问题的维修后，可以再适时提出一些改善建议：例如油耗有点大，建议清洗油路；车内有异味，建议清洗空调和内饰等等……

03、聚集线下，深耕区域，稳步发展

当被问及对做抖音等线上平台的看法时，戴良朋表示：“比起获取流量型客户，考虑更多的是门店能否承接这些客户。”

对于超凡来说，目前单个门店每天的进厂台次约为30台，门店周转率已经基本上处于饱和状态；如果再增加线上业务，可能反而会导致客户的服务感知下降。

“正视门店的消化能力，过分引流，也许会得不偿失。”

最后，谈及未来发展计划时，戴良朋的想法也很明确。

门店扩展方面，比起开小的门店，戴良朋更趋向于模块化布局——开出一家1000平方米以上的大店，周边再开设小的社区店支撑。

其次是加强人才组织框架的搭建，从店内挖掘沟通能力较强的技师，将其进一步培养成集业务、营销和管理于一体的综合型人才，为日后门店的扩充储备。

如果用一句话概括，以数据为尺，用专业说话，心中有沟壑，这就是戴良朋在逆势还能持续增长的核心。