夹心层的困局：大连锁向下挤压，夫妻店向上蚕食，中间层怎么办？

自2015年以来，汽车后市场经过6年整合，在上下游、易损件和全车件等赛道均有不同的头部企业。行业内在不同链条上的企业都根据各自需求，有站队的，也有继续坚持自己独立自主发展的。

头部跑出来的一批供应链企业这两年通过收购兼并，将一些地方上发展的比较好的区域型渠道企业纳入自己体系；而一些中小型夫妻店则选择加入不同的联盟军，成为坚实的最后一公里服务者。

然而有一批玩家自始至终主动或被动的就“被”独立发展，他们分布在后市场链条的渠道以及维修门店端，我们将称之为夹心层。

顾名思义，夹心层就是夹在中间，上不来下不去的那一批企业。我们来看看，渠道端的夹心层到底是什么状态。

01、渠道贸易商的夹心层

我们暂且将渠道贸易商以服务终端维修门店数量作为界限划分，头部区域连锁经销商服务接近5000至10000家终端维修门店。诸如PSA收购的福建隆兴达、山东优配车联，康众收购的长沙粤泰，快准收购的为曼连锁等。这一批相对优秀的头部区域贸易商，基本被几个大供应链平台通过入股、收购、兼并等方式纳入他们体系内部。

众多夫妻配送店则更多扮演了汽后供应链行业的“三通一达”，基本服务周边8-10公里的客户，客户门店数量不会超过50家。这批客户不少已经选择加入快准、三头六臂、康众的好快全、好美特，以及其他一些区域供应链平台体系内，成为他们最后一公里服务者。

还有一批实质意义上的渠道商夹心层，这批企业基本在一个地级市拥有3至8家直营点，服务接近千家维修门店，拥有团队在30人以内，产值也基本达到千万以上。

在没有资本杀入以前，他们日子过的最舒服。然而现在则面临不同大集团军的地盘蚕食，他们不知不觉处于夹心层位置。这批企业向上有被收购的需求，不过平台收购兼并的门槛相对比较高，这条短期很难实现。另一种情况是自己向下发展变成集团军里面的一个服务站，主动切割自己的地盘，按部就班挣最后一公里配送费，这是他们所不愿意的。

如图所示：

渠道夹心层对于整个汽配生意都相对比较理性，甚至很多企业主了解自己的边界和优缺点。因为在行业待的时间够长，定力很足，见证过各种前赴后继的故事，所以在面对众多诱惑和天花乱坠的后市场故事面前，他们抵抗能力也最强，以至于很多跨行进来的从业者经常会被他们说服。

但这并不代表他们不食人间烟火，恰说明他们更看重脚下的路。在头部一些供应链企业摧枯拉朽的境况下，以前他们能对门店做的所有服务变成基础设施，比如货物齐全、价格优惠、送货上门等等。

现在这些被资本推动的供应链企业已经喊出了30分钟送达的口号，而对于夹心层贸易商来说，单纯比产品本身已经力不从心。虽然经营多年的客户基盘和客情让生意能够继续维持。但是仍面临两方面的压力：

一是由于规模问题，对上游厂家的议价能力逐渐在降低，进而产品性价比逐渐丧失；

另一个是基于头部供应链企业对“全、快”两个服务建设，让单纯卖产品这件事变得粘性越来越弱。

他们也深知需要从单纯经销商向服务商转型，把产品加服务捆绑进去。无奈的是，作为夹心层的他们，自身企业规模天花板明显，吸引能做服务人才的能力有限，同时本身产品毛利也无法支撑“产品+服务”的模式。

曾几何时他们本身内部曾经抱团，衍生出各类联盟，只可惜这个层面的联盟无异于当年的水泊梁山起义，本身眼界和利益分配格局让行业出现的各种联盟昙花一现，最终没能走出一条长久的可靠之路。

02、维修门店端的夹心层

维修门店的分层众说纷纭，笔者暂且以产值和员工规模两个维度来区分现有的维修门店。

在单个区域规模超过10家以上的区域直营连锁，已经具备同城联动的能力，经营模式上与单一门店就有了很大差异。无论是全国性维修连锁或者区域性维修连锁，在规模上都具有一定的比较优势，所以暂且归类到头部。

而底座上的基盘很大程度上是技师创业型的夫妻店支撑起来的，这类门店通常老板是技师兼投资人，两台举升机+2个徒弟+3个门面，加上一个收钱的老板娘就组成了标准的小型社区店。

这批门店对标准化、SaaS和管理基本免疫（或者说用不上），他们也许产值不高，但是挣多挣少都是自己的，应该是行业里面调头最快的企业。这类门店以保养洗车为主，基本不备库存，通常对送货的速度要求很高（一个滤芯，一个电瓶马上送也经常能碰见）；对流量的需求也很高，对客流的筛选最低。

还有一类门店，员工数超25人，虽然是单店，但是规模产值越过300万门槛。行业早期，这类老板每年能轻松挣一百万。这一类型的多以某车型专修，或者规模较大的二类维修厂为主。

随着行业变革的深入和互联网平台信息垂直化，毛利逐渐降低。加之这两年4S体系对售后流失客户以及新车客户发力锁客。这类门店既要面对4S体系的锁客，又要面对诸如华胜等社会维修连锁的抢客，加上自身盈利能力下降，人员流失严重，也被夹在中间艰难依靠老板多年客情维持着整个基盘。

笔者了解到，夹心层门店对于内部管理的提升需求与流量同样迫切，甚至部分老板关闭了互联网引来的低价流量——因为这类流量无法维持工位人工成本，同时还会挤压老客户服务空间。而对于众多全国性质的维修连锁，多从流量和产品切入，对于他们来说吸引力或者说投入成本性价比就显得不高。

很显然，经销商和终端门店这两个夹心层都有一些共性，目前主打的商业模型对他们并不太匹配。有人说商业就是痛点，有痛点就有机会，而我们这个行业看似到处都是痛点，才有了那么多企业在挖不同的“井口”，这也正是汽车后市场至今仍未被诸多巨头砍瓜切菜般快速突破的重要原因。

也许，针对夹心层的商业模型已经在路上了。