来自西部修车老王的不同认知：门店做到行业头部30%才不会被淘汰

位于内蒙古自治区的鄂尔多斯市，从2010年的“小香港”到2013年的“鬼城”，翻天覆地的落差，浓缩在各大媒体的报道中，透着一种局外人断世事的冷静。

作为土生土长的鄂尔多斯人，星宝行豪华车专修的老板王利山（自称修车老王），见证这个城市对炫富性消费的追求，使得豪车遍地，到最后如潮水般的财富，都沉淀在了昂贵的喜好里。他亲身经历，得出的感触既真实又深刻。

星宝行成立于2008年，为奔宝奥等豪华车提供专业的维修保养服务。他以为，突然涌动的豪华车市场必然会增大售后需求，已经立足扎根的星宝行将在其中分得“一杯羹”。

转眼就到了2012年初，媒体铺天盖地唱衰鄂尔多斯，修车老王受此影响开始做两手准备：一方面将目光转向了银川和包头等正在崛起的城市，另一方面加强内功修炼，以图后计。

“但过了这么多年再回头去看，到2013年以后，鄂尔多斯的经济并没有像媒体说的崩坏，而只是衰退。实际上对我们后市场门店来说，影响也十分有限。因为危机对每个人都公平，但拥有实力却会得到更多机遇。”

修车老王表示，在豪华车呈爆发式增长的两年里，星宝行各方面支出成本也在不断扩大，利润总额并没有提高；相反，在经济差的时候，利润总额也并未下降。他提出疑问：“在汽车保有量大的一线城市，门店真的会比三四线城市赚钱吗？”

修车老王给出了自己的答案：“我认为未必，因为各种环境下不同的生存之道。要想不被市场淘汰出局，门店就一定要在行业里生根，保持核心竞争力，做头部最优的30%。基于此，才可以弱化经济、市场、汽车保有量等因素的影响。”

01、后市场每一种形态都能生存，只可微调，切勿跟风

王利山于2000年进入汽修行业，是一个有着20年从业经历的老兵。从一开始做学徒，到2004年自己开店单干，在2008年转型做豪华车专修，再到2020年拥有14家连锁门店。但他始终认为，豪华车专修是个伪命题。

在他看来，相对成熟的国外市场并未出现豪华车专修的商业模式，但在后起之秀的国内市场却塑造了如中鑫之宝、华胜等豪华车专修连锁品牌，原因在于不同市场有着不同的“客户需求”。

“实际上，我们经营的也是客户需求。”

修车老王认为，豪华车专修是市场的细分。特别是在豪华车销量爆发的早期，车主选择豪华车品牌正是为了展示消费实力，同时也需要装修形象、环境和设备更为高端，且价格低于4S店的门店提供专业服务。

星宝行迎合了这波刚需，成为鄂尔多斯第一家跨进豪华车专修领域的门店。修车老王将之归结为门店“定位”，即围绕客户体验做项目的标准化服务，而小连锁更强调修车的重要性，这也是两者之间的区别。

这突显了豪华车专修的逻辑，在做好服务的同时，更要求体现对人的关怀。如独立休息区、茶水服务、独立停车场以及VIP专享等附加项目的设立，无不尽可能地满足客户要求，提升服务体验。

以餐饮行业类比，豪华车专修门店就如同细分的某一种菜系，味道不必最好，价格未必实惠，但服务让客户感受舒适，依旧有人每天排队等位。

但这并非一成不变。在修车老王看来，随着消费水平的逐步提高，当奔宝奥等豪华车也仅成为代步工具时，客户将更为务实。

“当他们关注服务价格时，豪华车专修这一细分领域也可能消失，届时或会出现新的业态，仅换了名称而已。”

面对行业的动态变化，一个显而易见的现状是，每个门店的成功经验都不尽相同，其拥有的优势条件，如维修技术、门店位置、特色项目，或厂家大品牌赋能，以及保险公司、公车资源加持等，使得后市场目前并没有标准的商业逻辑和模式借鉴，全凭门店经营者自己学习、摸索出顺应市场发展之道。

这也是星宝行每隔三年便会进行战略调整，保持竞争力的驱动因素。

02、找到并留下客户是行业当务之急

修车老王认为，市场经济遵循“三三四”原则，即30%的人赚取利润，30%的人赔本，还有40%的人保持收支平衡。当市场繁荣向上，40%的人开始从中获利时，将会吸引更多的人扎进行业，导致供大于求，待市场自我进化后，又会进入“三三四”的规律之中。

“要想不被规律所淘汰，就必须做到行业头部的30%，削弱大环境对自身的不利影响。”

而目前让修车老王感到最大的市场变化是缺客户，他认为“不仅现在缺，以后会更缺。”

随着新车销量增长放缓，同时汽车故障率直线下降，使得后市场处于供大于求的局面。星宝行要在“逆水行舟”中牢牢保持作为头部30%的实力，首要策略是以最快的速度找到客户、留住客户并锁定客户。

第一，引流。一是通过地推和定向拜访老客户等传统方式，以赠送低价洗车体验卡吸引新客户进店，同时提高老客户与门店的黏度，成功率可达到50%以上。

修车老王表示，“客户转介绍率是门店流量的重要来源，虽然客户品质高，但是周期太慢，门店还需要拓展快速引流渠道。”

二是侧重互联网引流，利用好其作为流量端口的工具优势。“线上导流客户质量不高”，也是星宝行在摸索过程中的实际体会，“但存在即合理，行业内有通过转型互联网而成功的案例，说明这条路并非不可行，而是我们自己没做好。”

修车老王以“星宝行将洗车项目作为流量入口”举例，他并不赞同将原本盈利的保养项目用作引流。相较而言，洗车转化率低的原因，不在于客户对其信任感低，而是缺乏标准的转化流程。

而借鉴行业内做出成绩的同行如哈贝卡，证明洗车导流的模式可行。关键在于，一方面门店是否能将车洗干净，赢得客户信任；另一方面，在洗车转化的过程中，通过其他项目展示提升客户信任度，完善转化流程中的标准步骤，对客户进行有效引导。

第二，锁客。星宝行设置了会员卡和保养套餐、储值卡。其中，会员卡以进店台次和消费金额为门槛，可享受固定折扣，不定期低价体验项目，季节性优惠等；保养套餐为5-7折，储值卡涵盖洗车与保养项目，最高充值金额不超过3000元。

修车老王表示，现在愈趋激烈的流量竞争能让“煮熟的鸭子也会飞掉”，“软性捆绑”虽然是门店常用的锁客方法，但对客户养成消费习惯，提升其忠诚度的效果明显。

03、市场细分后的连锁化将成趋势？

从星宝行十二年的发展脉络来看，其门店扩张节奏并非保持不变，但背后的逻辑十分理性：“我们并未制定明确的扩张目标，只有在市场、资金和人才俱全的情况下，才会开设新店，核心是实现单店盈利。”

据介绍，修车老王在2012年将目光聚焦在包头和银川，一则两个城市与鄂尔多斯较近，可以形成辐射效应；二则包头人口超过200万，蕴含巨大的潜力市场；而银川作为西部的重要交通枢纽，市场活跃度高，地方政策支持力度大。综合来看，跨城开店条件已经成熟。

接着，星宝行以鄂尔多斯为主体，布局多家中心店。再在中心店3-5公里范围内向外辐射卫星社区店，形成“1+N”的运营模式。王利山表示，鄂尔多斯地大物博，客户密集度较低，所以门店的服务半径需要覆盖更广的区域。

其中，中心店也被称为一站式服务中心，内置大型设备，提供大修、钣喷、故障诊断等服务。面积大多控制在1000-2000平方米内，是为了避免大厂房给客户带来空荡荡的印象；社区店最小为200平方米，主要做洗车美容、快修保养等服务。

“社区店为中心引流；中心店提供配件、技术和设备共享，为社区店做品牌背书，并进行赋能。利用两者的优势互补，适合在区域内迅速形成影响力。”以一家1400平方米的中心店为例，配置了26名员工，月产值为60-90万。

目前，星宝行的门店布局是，在鄂尔多斯的东胜区有4家中心店，在康巴什区以及银川和包头各有1家中心店+2家社区店。

修车老王告诉AC汽车，由于中心店未与保险公司合作，所以未来的打算是深耕鄂尔多斯市场，重点拓展社区门店，渗透进客户聚集区，从而缓解中心店的流量压力。

但门店扩张路上横卧着的“拦路虎”也在考验着他，“后市场连锁门店依靠标准复制门店已经越走越艰难，关键还是没有解决服务行业的核心问题——人才储备。”

星宝行从两个方面进行员工管理：一是对基层员工，招聘薪资高于同行20%，且与管理层员工同享出资占股的权利：行政管理人员占总部的股份，店长和技师占单店股份，员工出资占基础股份。二是满足员工心理需求，体现人文关怀。

现在，星宝行已经拥有将近60位高级技师，其中包括20位工程师。

在逐步补全人才储备短板的同时，修车老王对在鄂尔多斯零星出现的电商连锁门店开始警觉，并预测在未来2-3年内呈愈演愈烈之势，星宝行也将做好转型的准备，

“我现在还不会太慌。因为途虎服务的项目重点在油电轮，对星宝行可以体现的技术、服务价值深度维修和钣喷业务上冲击不大。”

但修车老王认为也不能掉以轻心。

星宝行一方面在电商连锁崛起之前，尽快建好护城河，锁定一部分忠诚客户；另一方面扬长避短，避开与其直接竞争，深化特色项目，最终形成在区域内平分秋色的局面。

“中国汽车后市场的发展路径与美国相似。当市场越来越细分，形成单项服务后更容易连锁化，如保养连锁、轮胎连锁、钣喷连锁等业态。届时无论是谁来围剿，门店只要有杀伤力的服务项目，就能在市场中生存下去。”修车老王对未来很有信心。