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来自西部修车老王的不同认知:门店做到行业头部30%才不会被淘汰

2020/10/20 10:46:36 老白 原创

后市场门店要想不被淘汰,就必须做到行业头部的30%。

星宝行

位于内蒙古自治区的鄂尔多斯市,从2010年的“小香港”到2013年的“鬼城”,翻天覆地的落差,浓缩在各大媒体的报道中,透着一种局外人断世事的冷静。

作为土生土长的鄂尔多斯人,星宝行豪华车专修的老板王利山(自称修车老王),见证这个城市对炫富性消费的追求,使得豪车遍地,到最后如潮水般的财富,都沉淀在了昂贵的喜好里。他亲身经历,得出的感触既真实又深刻。

星宝行成立于2008年,为奔宝奥等豪华车提供专业的维修保养服务。他以为,突然涌动的豪华车市场必然会增大售后需求,已经立足扎根的星宝行将在其中分得“一杯羹”。

转眼就到了2012年初,媒体铺天盖地唱衰鄂尔多斯,修车老王受此影响开始做两手准备:一方面将目光转向了银川和包头等正在崛起的城市,另一方面加强内功修炼,以图后计。

“但过了这么多年再回头去看,到2013年以后,鄂尔多斯的经济并没有像媒体说的崩坏,而只是衰退。实际上对我们后市场门店来说,影响也十分有限。因为危机对每个人都公平,但拥有实力却会得到更多机遇。”

修车老王表示,在豪华车呈爆发式增长的两年里,星宝行各方面支出成本也在不断扩大,利润总额并没有提高;相反,在经济差的时候,利润总额也并未下降。他提出疑问:“在汽车保有量大的一线城市,门店真的会比三四线城市赚钱吗?”

修车老王给出了自己的答案:“我认为未必,因为各种环境下不同的生存之道。要想不被市场淘汰出局,门店就一定要在行业里生根,保持核心竞争力,做头部最优的30%。基于此,才可以弱化经济、市场、汽车保有量等因素的影响。”

01、后市场每一种形态都能生存,只可微调,切勿跟风

王利山于2000年进入汽修行业,是一个有着20年从业经历的老兵。从一开始做学徒,到2004年自己开店单干,在2008年转型做豪华车专修,再到2020年拥有14家连锁门店。但他始终认为,豪华车专修是个伪命题

在他看来,相对成熟的国外市场并未出现豪华车专修的商业模式,但在后起之秀的国内市场却塑造了如中鑫之宝、华胜等豪华车专修连锁品牌,原因在于不同市场有着不同的“客户需求”。

“实际上,我们经营的也是客户需求。”

修车老王认为,豪华车专修是市场的细分。特别是在豪华车销量爆发的早期,车主选择豪华车品牌正是为了展示消费实力,同时也需要装修形象、环境和设备更为高端,且价格低于4S店的门店提供专业服务。

星宝行迎合了这波刚需,成为鄂尔多斯第一家跨进豪华车专修领域的门店。修车老王将之归结为门店“定位”,即围绕客户体验做项目的标准化服务,而小连锁更强调修车的重要性,这也是两者之间的区别。

星宝行

这突显了豪华车专修的逻辑,在做好服务的同时,更要求体现对人的关怀。如独立休息区、茶水服务、独立停车场以及VIP专享等附加项目的设立,无不尽可能地满足客户要求,提升服务体验。

以餐饮行业类比,豪华车专修门店就如同细分的某一种菜系,味道不必最好,价格未必实惠,但服务让客户感受舒适,依旧有人每天排队等位。

但这并非一成不变。在修车老王看来,随着消费水平的逐步提高,当奔宝奥等豪华车也仅成为代步工具时,客户将更为务实。

“当他们关注服务价格时,豪华车专修这一细分领域也可能消失,届时或会出现新的业态,仅换了名称而已。”

面对行业的动态变化,一个显而易见的现状是,每个门店的成功经验都不尽相同,其拥有的优势条件,如维修技术、门店位置、特色项目,或厂家大品牌赋能,以及保险公司、公车资源加持等,使得后市场目前并没有标准的商业逻辑和模式借鉴,全凭门店经营者自己学习、摸索出顺应市场发展之道。

这也是星宝行每隔三年便会进行战略调整,保持竞争力的驱动因素。

02、找到并留下客户是行业当务之急

修车老王认为,市场经济遵循“三三四”原则,即30%的人赚取利润,30%的人赔本,还有40%的人保持收支平衡。当市场繁荣向上,40%的人开始从中获利时,将会吸引更多的人扎进行业,导致供大于求,待市场自我进化后,又会进入“三三四”的规律之中。

“要想不被规律所淘汰,就必须做到行业头部的30%,削弱大环境对自身的不利影响。”

星宝行

而目前让修车老王感到最大的市场变化是缺客户,他认为“不仅现在缺,以后会更缺。

随着新车销量增长放缓,同时汽车故障率直线下降,使得后市场处于供大于求的局面。星宝行要在“逆水行舟”中牢牢保持作为头部30%的实力,首要策略是以最快的速度找到客户、留住客户并锁定客户。

第一,引流。一是通过地推和定向拜访老客户等传统方式,以赠送低价洗车体验卡吸引新客户进店,同时提高老客户与门店的黏度,成功率可达到50%以上。

修车老王表示,“客户转介绍率是门店流量的重要来源,虽然客户品质高,但是周期太慢,门店还需要拓展快速引流渠道。”

二是侧重互联网引流,利用好其作为流量端口的工具优势。“线上导流客户质量不高”,也是星宝行在摸索过程中的实际体会,“但存在即合理,行业内有通过转型互联网而成功的案例,说明这条路并非不可行,而是我们自己没做好。”

修车老王以“星宝行将洗车项目作为流量入口”举例,他并不赞同将原本盈利的保养项目用作引流。相较而言,洗车转化率低的原因,不在于客户对其信任感低,而是缺乏标准的转化流程。

而借鉴行业内做出成绩的同行如哈贝卡,证明洗车导流的模式可行。关键在于,一方面门店是否能将车洗干净,赢得客户信任;另一方面,在洗车转化的过程中,通过其他项目展示提升客户信任度,完善转化流程中的标准步骤,对客户进行有效引导。

第二,锁客。星宝行设置了会员卡和保养套餐、储值卡。其中,会员卡以进店台次和消费金额为门槛,可享受固定折扣,不定期低价体验项目,季节性优惠等;保养套餐为5-7折,储值卡涵盖洗车与保养项目,最高充值金额不超过3000元。

修车老王表示,现在愈趋激烈的流量竞争能让“煮熟的鸭子也会飞掉”,“软性捆绑”虽然是门店常用的锁客方法,但对客户养成消费习惯,提升其忠诚度的效果明显。

03、市场细分后的连锁化将成趋势?

从星宝行十二年的发展脉络来看,其门店扩张节奏并非保持不变,但背后的逻辑十分理性:“我们并未制定明确的扩张目标,只有在市场、资金和人才俱全的情况下,才会开设新店,核心是实现单店盈利。”

据介绍,修车老王在2012年将目光聚焦在包头和银川,一则两个城市与鄂尔多斯较近,可以形成辐射效应;二则包头人口超过200万,蕴含巨大的潜力市场;而银川作为西部的重要交通枢纽,市场活跃度高,地方政策支持力度大。综合来看,跨城开店条件已经成熟。

接着,星宝行以鄂尔多斯为主体,布局多家中心店。再在中心店3-5公里范围内向外辐射卫星社区店,形成“1+N”的运营模式。王利山表示,鄂尔多斯地大物博,客户密集度较低,所以门店的服务半径需要覆盖更广的区域。

其中,中心店也被称为一站式服务中心,内置大型设备,提供大修、钣喷、故障诊断等服务。面积大多控制在1000-2000平方米内,是为了避免大厂房给客户带来空荡荡的印象;社区店最小为200平方米,主要做洗车美容、快修保养等服务。

星宝行

星宝行

“社区店为中心引流;中心店提供配件、技术和设备共享,为社区店做品牌背书,并进行赋能。利用两者的优势互补,适合在区域内迅速形成影响力。”以一家1400平方米的中心店为例,配置了26名员工,月产值为60-90万。

目前,星宝行的门店布局是,在鄂尔多斯的东胜区有4家中心店,在康巴什区以及银川和包头各有1家中心店+2家社区店。

修车老王告诉AC汽车,由于中心店未与保险公司合作,所以未来的打算是深耕鄂尔多斯市场,重点拓展社区门店,渗透进客户聚集区,从而缓解中心店的流量压力。

但门店扩张路上横卧着的“拦路虎”也在考验着他,“后市场连锁门店依靠标准复制门店已经越走越艰难,关键还是没有解决服务行业的核心问题——人才储备。”

星宝行从两个方面进行员工管理:一是对基层员工,招聘薪资高于同行20%,且与管理层员工同享出资占股的权利:行政管理人员占总部的股份,店长和技师占单店股份,员工出资占基础股份。二是满足员工心理需求,体现人文关怀。

星宝行

现在,星宝行已经拥有将近60位高级技师,其中包括20位工程师

在逐步补全人才储备短板的同时,修车老王对在鄂尔多斯零星出现的电商连锁门店开始警觉,并预测在未来2-3年内呈愈演愈烈之势,星宝行也将做好转型的准备,

“我现在还不会太慌。因为途虎服务的项目重点在油电轮,对星宝行可以体现的技术、服务价值深度维修和钣喷业务上冲击不大。”

但修车老王认为也不能掉以轻心。

星宝行一方面在电商连锁崛起之前,尽快建好护城河,锁定一部分忠诚客户;另一方面扬长避短,避开与其直接竞争,深化特色项目,最终形成在区域内平分秋色的局面。

“中国汽车后市场的发展路径与美国相似。当市场越来越细分,形成单项服务后更容易连锁化,如保养连锁、轮胎连锁、钣喷连锁等业态。届时无论是谁来围剿,门店只要有杀伤力的服务项目,就能在市场中生存下去。”修车老王对未来很有信心。

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