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谁来主导渠道变革和汽配经销商转型?

2020/7/7 9:42:30 Gary 原创

在这场汽配经销商变革浪潮中,上游品牌商和汽配供应链平台都起到助推作用,与此同时,汽配经销商也在自我内部驱动。各大玩家同时发力,到底谁起到主导作用?

汽配经销商转型

“过去动一个脑筋过好三年,如今三个月就要动一个脑筋。”一位汽配经销商的观点代表了当下这个群体最真实的写照。

汽配流通早就从卖方市场转向买方市场,而随着电商和汽配供应链平台的不断冲击,配件价格愈发透明,经销商们的盈利空间被严重压缩。

一位投资人曾向AC汽车表示:“行业人士对汽配供应链的理解,大部分人还停留在货品买卖层面,未来只靠信息去赚差价的模式将越来越难。”

于是,转型成为汽配经销商不得不面对的现实。在中国市场的分销模式中,存在多层级经销商,由于规模和资源具有差异性,不同层级的经销商转型思路也呈现差异性。

通过与不同汽配经销商接触,AC汽车了解到不少转型案例,这其中有成功的,也有失败的。

一个有意思的现象和变化是,在传统观念中,汽配经销商和新兴汽配供应链平台处于对立面;如今,双方也在积极探索如何达成合作甚至融合。

那么,这场渠道变革和经销商转型进程会由谁来主导呢?

01、产品到服务

以品类划分,汽配经销商主要分为全车件经销商、易损件经销商和油电轮经销商。其中油电轮SKU相对简单,标准化程度较高,多年前就向快消化和服务化转型。

上海一家蓄电池代理商告诉AC汽车,2015年他们就着手转型,一方面将业务范围拉得更广,一方面建立区域汽配连锁。但运营一年多时间,效果并不明显,还带来不小亏损。回过头看,这段经历证明,在大资本进入汽配供应链领域时,规模较小的汽配经销商很难以扩体量的方式与之抗衡。

由买卖关系向服务关系转型更契合现实情况。传统蓄电池代理商很少深入维修终端,主要对接二级经销商。为了减少中间渠道的层级,上述代理商表示,目前直接对接类似于维修连锁等大客户,不仅供应产品,还提供物流配送服务,当然最后一公里可以和区域服务商合作,共同完成交易闭环。

无独有偶,轮胎领域的汽配经销商也在越来越接近维修终端。一家米其林代理商在几年前就参与米其林直供模式的试运营,核心就在于和轮胎零售店合作。负责人说:“直供模式就是重构生态体系,让工厂关注产品、品牌和供应链健康;让代理商做好仓储物流服务和最后一公里,配合工厂做市场配货;让轮胎零售端把更多精力放在给消费者提供更好的服务体验上。”

在直供模式下,代理商不需要为了完成任务而采取串货或低价倾销等冲击市场的行为,只要帮助轮胎零售店做好最后一公里服务;轮胎零售店也不需要为了完成任务抛货赢取返利,可以把更多资金放在SKU扩充上。更重要的是,由于品牌商主导供应链体系,打通了从工厂端到零售端等各个环节的数据,减少中间环节的同时,可以提高整个供应链的效率。

以上两个案例,都是在上游品牌商的帮助下,汽配渠道快消通路化发展的缩影。一位行业人士表示,这意味着汽配行业产品驱动时代渐成过去,汽配服务时代全面来临。

而在替换类易损件和车型件领域呈现不同面貌。规模较小的易损件经销商倾向于选择加盟汽配供应链平台,利用平台的产品链丰富自身的产品品类;车型件经销商则倾向于汽配联盟的模式,利用客户共享的方式消化自身库存。

变化,是这个时代唯一不变的真理。

02、品牌商变革

汽配经销商的转型离不开上游品牌商的支持和帮助,这在油电轮领域尤为明显。

一位行业人士表示,因为产品供应严重过剩,再加上疫情、进出口政策等影响,油电轮领域的品牌商依靠传统配套和品牌溢价会越来越难,必须注重生态链的建设,将供应链上下游的玩家高效连接起来。

2019年7月米其林宣布从同年8月起在河南地区实行RTM深度分销模式,也就是所谓的直供模式。从官方层面来看,直供模式为代理商和零售店提供:ERP系统提供数字化支持;400个以上的单品库存供客户选择;客户端APP OTC订单系统;多种时效的物流服务选择;提升服务价值;统一规范的价格。

上述米其林代理商负责人从具体层面谈到品牌商带来的帮助:“品牌商明确了服务要求,我们自身服务能力提高比较明显,还有助于提高其他品牌的服务能力。

在系统的帮助下,我们和客户之间打通了库存,上中下游数据和沟通在一个频道上,不仅提高周转率,还能在无需太高库存的情况下及时补货,让我们专心做服务。”

在油品行业,美孚选择和腾讯、途虎等互联网平台合作并成立合资公司孚创,其目的之一也是整合原有经销商发展成核心经销商,类似于欧洲的超级经销商模式,利用数字化能力和规模效应实现运营精益高效,让品牌商掌握渠道话语权提高盈利空间。

在国际品牌推动渠道变革的同时,国内品牌也在积极求变。

例如河南超威汽车蓄电池,直接让县级代理商代理产品,将原有的地级代理商发展成为股东,这些股东合伙人服务、管理、协调县级代理商。

从原有的销售角色转变为管理角色,这是部分经销商的一种转型方式,也是品牌商缩减内部机构,利用外部资源,触达终端的策略。

03、新旧融合

在汽配经销商探讨和反思业务下滑的原因当中,新康众、快准车服、三头六臂、开思等汽配供应链平台带来的价格和服务上的冲击被视为主要原因之一。

传统玩家和新势力之间的碰撞看上去难以避免。

但是,随着传统汽配经销商不断尝试转型,自身的角色和属性随之产生变化,整体心态也从相对封闭转向更加开放。

一家轮胎代理商负责人认为,由于从货品买卖商向服务商转型,而服务作为基础能力适用于行业各个角色,不只限于上游品牌商。

他表示:“未来不需要这么多厂家和代理商,因为产能过剩将是长期的行业特性。我们现在的价值还没有最大化,不管是三头六臂还是快准车服,我们都有机会和他们合作。”不论是仓储物流等基础设施还是背后的服务能力,都是行业基础设施,相互之间的合作可以分摊成本,提高资源利用率。

另一方面,类似快准车服、三头六臂、好美特、汽配猫这样的供应链平台,也需要寻找更多供应商合作伙伴,帮助后者改变单一品牌竞争力不足的现状。

在全车件领域,开思、巴图鲁等供应链企业为经销商提供了采购平台,以汽配数据为基础提高交易效率。一方面,经销商是这些供应链平台的合作伙伴,平台为他们起到一定引流和服务作用;另一方面,供应链平台利用了根植于汽配城的经销商的仓储配送优势,不断扩大自身交易数据。

从2019年开始,AC汽车就用“融”来概括汽车后市场的总体走向。作为汽配经销商,深入维修终端服务,在某几个环节上构建自身价值,在这场融合之中找准自己的定位。

04、谁是主导?

在这场汽配经销商变革浪潮中,上游品牌商和汽配供应链平台都起到助推作用,与此同时,汽配经销商也在自我内部驱动。各大玩家同时发力,到底谁起到主导作用?

上述米其林代理商认为,在品牌商-经销商体系中,品牌商一直占据绝对主导地位,尽管各家发展历程和规模不尽相同,但或多或少都在发生变化,经销商只能跟着变化一起走。

但也有不同观点,一位行业人士认为,过去品牌商可以主导经销商是因为市场行情好,后者依靠前者赢得大量利益,一旦原有利益体系被打破,经销商的利益在变革中被严重损害,品牌商的转型推进不会太顺利。

与此同时,一位代理商表示,国际品牌商内部层级复杂,市场反映速度较慢,如果不具备绝对资金优势和变革决心,主导经销商变革并非易事。而国内品牌商往往受到资金制约,还不具备大规模变革的条件。

作为汽配供应链平台,虽然近几年融资势头比较迅猛,但总体市场份额还相对较小,可能在局部地区影响当地汽配市场格局,但总体来看难言主导角色。

特别地,对于电商平台型公司,传统汽配经销商更多将其当作扩大市场渠道的工具,一旦奶酪被触碰会立即退出。前段时间某轮胎电商平台遭遇批发商集体下架事件即是典型。

目前传统汽配经销商渠道仍然占据绝大部分市场份额,层级繁杂而分散的特点适应中国汽车后市场的现实情况,短时间内被颠覆和变革的必要性和可能性不高。一位经销商认为,与其依靠品牌商或汽配供应链平台的力量,不如从细节着手先进行自我变革,为未来的市场格局做准备。

他提到了几个方向。一是挖掘终端市场,逐渐降低对次级经销商的销量;二是提高产品专业知识,增加对终端的服务;三是增加服务属性,利用仓储物流配送等能力;四是慢慢导入和建立数字化能力,打通上下游库存。

“一旦把主导权交给其他人,命运就无法掌握在自己手里。”汽配经销商的变革,最终还是要回到经销商本身。

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