先稳定队伍，维修企业才能借危机锻炼队伍

“AC有约”的第五期，围绕的主题是“服务企业如何借危机锻炼队伍”，车畅行总经理傅爱华学长分享了两个观点，危机时刻，一是要稳定队伍，才能锻炼队伍；二是要调动员工的积极性。

同时通过车畅行锻炼队伍的自我创新的管理模式——“三管一控一激励”阐释主题。

第一，“三管”主要是指：管现场、管质量、管效率。

（1）管现场。由于商用车技师的文化水平、能力水平等相对来说较为薄弱，很难理解门店灌输的5S或者6S概念，所以车畅行进行现场管理直观化、形象化、动作化、标准化，让每一个经营体管理秩序规范，如车子如何停放，工具如何拜访等。

其中，包括秩序中的三定原则。即划分责任区定责、定人、定查，通过每个区域的具体负责人，定期检查和考核。

还有卫生环境的管理，包括清理清扫，垃圾分类，突出了环保理念。因为商用车上门服务比较多，如果员工操作不规范，在终端维修厂，很容易将机油洒在别人的场地上，造成一定影响。

另外，现场的安全也非常重要，包括设备安全、人员安全，包括上门服务时的安全。

（2）管质量，分为服务质量和维修质量。

服务质量的重要性体现在“体验是消费”上，从前台接待到车检服务，到员工食堂等，对整个流程的服务态度进行管控。

维修质量分为派工的合理性和科学性，因为每个员工掌握的技术水平不一样，以及车子需要维修的原因、配件也不一样，所以派工需要进行合理的安排。

（3）管效率，分为响应效率和维修效率。

商用车都具有经营性，是挣钱的机器，所以它们的维修时效非常重要，对此车畅行对于时效的要求严格贯穿于整个流程，并设定KPI考核指标。

1、维修速度，要求配件的供应能力与及时性、技术的判断，和员工的积极性以及由此带来的维修质量。

2、员工考核，通过系统统计和查询，了解客户的点单时间，技师的出发时间，并设定严格的报警线，超过KPI的报警数值，就会报警。

3、配件的供应上，与配件经销商不同，为保证时效，车畅行的修理厂仓库配件分为两大类，一类叫可等待件，一类叫不可等待件。

车畅行允许后者20%的紧急要货，即第一次使用过的配件，但系统留存了车子的型号，都必须要进行备货，满足一次供货率的高要求。前者可临时调用，保证维修的高效率。

第二，“一控”指成本管控。

一是包括帮助客户降低成本，能修的配件会坚持维修，不会更换；二是协调好客户维修和员工管理中的显性成本和隐性成本。

第三，“一激励”，就是如何激发队伍持续性的发挥动能。

第一方面，为了更好的激励员工，车畅行把原来的阿米巴模式中，将小经营体的绩效分配固定比例优化为安业务类型来分。

比如原来大车和小车的机电维修都是一样的固定比例，但是这次将钣金工，油漆工等修的项目如维修发动机或者保养的比例分开，事故维修的比例提高，纯保养的比例降低，有路途时间损耗的上门比例提高。细化后，优化员工的维修工作，缓解派工矛盾。

同时，也为下一步引进不同人才提供一个基础，比如员工擅长电工，车畅行就将其培养成后处理维修专家，因人而异，促进他们学习技术。

第二个方面，门店的活动与员工紧密相关。

一是不管主动派单还是客户点单，要求员工可以与客户进行交流和沟通。点单率越高，忠实客户越多，对活动的推销越容易接受。员工的动力在于，不同的活动有不同分配比例激励。

二是订单台有考核，每个场景一样，月维修的台次必须达到60%以上，达不到要处罚，超过会奖励。

第三个方面，除了以上考核，车畅行根据业务特点推出“技师创业计划”，扩大人才引进，非常适合大车的上门服务和驻场服务。“计划”的核心就是给技师配工具、配车、派单，技师从车畅行拿配件并上交管理费即可。

未来车畅行还会对技师进行评级定薪，只要通过初级技师的评定，就能获得8000的月薪。而且技师到了其他地方，也会是一个能力水平的认可。