汽车后市场务实派，专注社区店模式的易车生活能否突围？

编辑 | 老白

出处 | AC汽车

跟大多数深耕于汽车后市场多年的老板不同，胡元星在加入易车生活之前，从未有过相关从业经历，他只是作为一名资深车主，密切关注着这个中国亿万级别的汽车后市场动态。他认为，就目前的大环境而言，汽车后市场还处于“军阀混战”的状态，在“独角兽”没有形成之前，人人都有机会。

胡元星辞去其他公司和社会职务，注资几千万，以投资人的身份入主易车生活，成为公司 CEO。对胡元星来说，这是一个很好的机遇，也是一个全新的挑战。

01 搭建自身生态系统

互联网时代的到来，随着信息的透明与快速传播，十多年前汽车服务的暴利时代已经结束，单靠洗车美容或者维修保养的传统门店利润率急剧下降，生存困难。同时，顺应时代变化，利用互联网工具精细化运营，从集客、营销、管理和服务全面提升的企业慢慢形成规模，并且逐步实现区域化布局，有的已经开始盈利。

这其中就有作为一站式汽车服务直营连锁品牌的易车生活。“它的整体架构已经非常成熟，主要是通过下属三个品牌洗爱车、加油猫和易小侠进行引流和服务，实现优质运营。”

洗爱车是一个汽车服务O2O平台，它不仅能给易车生活的门店进行有效导流，而且平台上还吸纳了很多周边的其他连锁门店和个体门店，也为他们导流。

“目前洗爱车平台上链接的洗车服务门店已经超过1000家，主要是B2C的业务模式，帮助提供对于B端用户的汽车服务消费渠道；包括人保、平安等保险公司，品牌车企、银行客户都采购有洗爱车的汽车服务，协助维护客户关系，达成客户关怀，很多C端客户在享受到洗爱车的服务后，也转化到了洗爱车平台上，体验消费其他产品。“我们不跟竞争对手较劲，而是要实实在在地拓宽竞争跑道，拓展用户。”

加油猫是易车生活旗下加油站场景的汽车服务品牌。目前，加油猫与中石油已经达成战略合作，已开业与筹备几十家油站汽服门店，积极探索“加油站+汽车服务”的新模式，针对加油站车流密集的场景，打造提供便捷的洗美、快修快保服务。未来，加油猫将逐步入驻全国几万座中石油加油站，并积极拓展包括中石化等其他加油站品牌。

易小侠是易车生活基础的社区一站式汽车服务的连锁品牌，基于停车场的店面布局，守住的是离客户最近一百米的流量入口。

胡元星说：“通过三个品牌的搭建，把出行和生活的重要场景都抓住了。一个是社区、写字楼和商业综合体的地库，涵盖了客户居家、上班、购物的场景，一个就是出行必经的加油站场景，再通过洗爱车链接社会化服务能力，将服务平台无限外延，通过线上线下的紧密结合，实现整体资源的有效协同，也是易车生活健康的小生态，这是我比较看重的。”

易车生活的整体布局中也融入了合作伙伴的互补资源，如它的兄弟公司阳光海天集团和停简单集团，阳光海天是全国性大型停车场资产运营公司，停简单是国内知名的智慧停车头部企业，两家公司全国范围内直接或间接关联有较高商业价值的停车场超过5000个，车主用户数超过千万。

这两个兄弟公司的加持，赋予易车生活在汽车后市场竞争环境中，其他同行所不具备的优势。

胡元星表示，“从停车场的资产端运营到汽车导流，到我们服务端的线上线下，以及服务场景的地面和地库，可以说，两者直接形成了一个更大的生态圈，在这样的场景中，我们获得了更多的资源协同和外部助力，将流量端的入口牢牢把持，这在易车生活未来的战略布局中显得尤为重要。”

02 与地产、物业合作的优势

易车生活已经初步形成了京津、广深、沪杭、成渝四大经济较为发达区域的战略部署，包括与全国性的地产商和物业公司如中海物业、龙湖物业、万科物业、华润物业、恒大地产、碧桂园物业、远洋地产等达成深度合作，甚至其中还有全国独家指定合作。

“随着地产行业的持续低迷，增收压力向物业转移，同时业主对于物业服务要求的不断提高，物业延展业主服务、提高满意度的需求日益迫切。针对汽车来说，一是随着城市化的发展，高档小区周边的汽车服务配套是不够的，业主有汽车服务的需求。”

“另外，汽车是除房产之外另一大宗固定资产，物业也很有兴趣参与到汽车服务开发上来。但是传统的社区汽车服务店，大部分都是夫妻店、个体店，店面形象、服务品质、抗风险能力都比较差，很影响地产、物业公司的客户满意度，影响品牌形象，所以对于社区汽车服务的开展很慎重。”

“易车生活的优势在与物业的合作中体现比较突出。”胡元星说道，“首先我们坚持直营连锁，这是物业、地产公司愿意选择我们合作的重要原因，直营连锁门店的品质、管控、抗风险能力，都是最好的。第二是服务的标准化，易车生活在服务体系标准化流程上有一套打磨了5年的内部控制体系。第三是我们有完善的SAAS系统，在和物业合作中，联合经营可以实现对于门店数据及报表的实时共享，方便物业对账同时一起分析数据，查找问题共同提高业绩。”

为此，易车生活能够在某一个区域跟多个地产、物业同时合作，签订排他性条款，不仅进一步拓展门店的广度和深度，同时还能压缩竞争对手的生存空间。

“当然，我们始终认为，服务品质是我们不被任何竞争对手冲击的长期保障。”胡元星说。

目前，易车生活经营门店有160多家，一线员工有500多人。预计将在2020年得到爆发式的增长，门店数量超过600家，员工数量达到1800-2000人。

“2019年是易车生活走出北京的第一年，我们初步完成了四大区域的核心人才团队搭建，供应链搭建和开店前期的客户开发、项目摸排调研工作，2020年将会是易车生活十分重要的一年。” 胡元星说。

03 成功验证“1+N”的门店模式

由于互联网的冲击，利润空间的降低，经营单一业务的汽服门店生存压力加大，但是对于单店搭建综合服务能力来说，无论是在设备投入还是人员的投入上都会比较大，投资风险高。易车生活所建立的社区一站式汽车服务的模式，能较好的解决服务单一门店能力搭建的问题。

“正因为是一站式，所以易车生活以洗美为主，同时也经营快修快保，但并不是每个门店都会做。因为易车生活通过‘1+N’的模式进行区域性覆盖，一个旗舰店+周边8-9个普通门店进行相互导流和支撑。但基本上门店都可以实现洗美和快修快保，如果遇到维保业务，就会导流到旗舰店，也不会增加旗舰店的维修压力。”

胡元星告诉AC汽车，以相对固定的洗美业务为主，以密度高的连锁门店相互支持，那么提升的不仅仅是洗美的流量，对于一些成熟的门店，维保的业务量也已经占到了营业收入的一半，转化率非常可观。

“更详细地说，易车生活实行会员制，在社区和写字楼，可以在做到80%-100%的订单都来自这个社区，其中的80%订单都来自会员。目前成熟的旗舰店的年营收在150万-200万之间，7-8个员工，人效约有20万。普通门店的年营收在60-70万，3-4个员工，人效也约有20万。基本上80%以上的门店在盈利状态，还有20%的门店还处于养店期。”

也由于普通门店不需要掌握维保的技术深度，所以易车生活非常注重门店标准化，并在全国范围内进行统一的标准化运营。

“比如洗车我们可以分为三类，普通洗车、精致洗车和极致洗车，每一类都有多项标准化的服务流程；其次是通过标准化的门店接待和汽车美容培训，进行系统化管理；第三是以自主研发的SaaS系统与移动互联网服务平台，能有效地对会员及订单信息进行管理和服务。”

流程标准化、培训体系标准化、服务体系标准化，极大程度上提高了客户满意度。

04 地段对拓客、留客的重要性

汽车服务连锁门店和便利店的性质非常接近，要精准到3公里才算是真正的客户。所以易车生活与地产、物业合作，并以连锁门店的密集程度，将这个区域的用户牢牢锁住和深度挖掘，做到了事半功倍。

新店在拓客前期，易车生活会协调地产、物业资源，进行地推、停车场的指引和电梯间广告等，包括线上的优惠活动转发、晒单，吸引客户到店服务。第二是通过洗爱车的线上平台，对写字楼和商业综合体的站点进行导流，帮助新店实现拓客。

“留客相对来说，就是要考验真功夫了。”胡元星说。

易车生活的门店分布在社区、写字楼和商业综合体的地库，天然接近车主的属性优势决定了，它们拥有真正的用户流量入口。胡元星表示，“我们已经是距离车主最近的洗美和快修快保的服务商，只要我们做好服务，又省时省心省力，他们就会成为回头客。”

“所以我们对场地的选择会很挑剔。首先是通过大型的地产、物业公司进行战略合作，在一线或者是准一线的城市落地门店，精准定位稳定和高端的客户群体。其次是在门店的选择标准上，将目标门店的实体数据输入到系统化的评测模式中，辅助以多年开店的经验，来作为开店的依据。”这种选址模式在实际中应用得非常成功。

然而胡元星认为，易车生活在门店的快速扩张过程中，因为资源多，所以选址并没有太大问题。难点在于由于开店速度比较快，各区域门店的运营团队搭建和人才储备上，存在一定的压力。对此，易车生活在全国范围内与10所大中专院校进行合作，专门做人才的输送。

还有整体的供应链体系在不同的城市中有比较大的差异，胡元星说，“易车生活的总部在北京，直接管理供应链会导致效率低下，并且提高成本。因而我们的解决办法就是在门店所属地区建立新的供应链体系，通过总部标准化管理的赋能，提高供应链效率，降低运营成本。”

做好基础服务，除了上述强调地段的重要性，还要注重门店形象、员工服务态度、服务质量，以及车主关心的产品是否比较全面，价格是否比较合理，服务流程是否透明等等，都决定了车主是否会积极为这次的产品和服务买单，并积累信任的基础。

其中，易车生活的SaaS系统，可以通过对数据系统的整理分析，可以让门店精准地知道车主的消费习惯和需求，进而做到有针对性地推荐引导，来产生客户粘性，真正做到零距离贴近车主，做汽车管家式的服务。

05 一站式门店的员工管理

一站式门店的管理难度比纯粹的维保门店难度要大得多，因为这其中的洗美员工因为没有一定技术，而使得日复一日的重复工作显得没有价值，成就感不强，所以流动性大，管理很困难。

胡元星认为，“员工能不能踏踏实实地留下来，主要有两个方面的因素，一个是他能不能学到东西，另一个就是待遇好不好。”

易车生活在员工的技能培训上，提供从洗美学徒到一二级的技能培训；在管理层面也提供一个充分的成长空间，从店员到店长，从店长到区域督导，再到管理一个城市的城市经理，前景光明。胡元星举了例子：“目前重庆区域的城市经理就是从学校一毕业就来到公司，从洗车学徒做起一路成长起来的，这就是技能的提升和岗位的提升。”

待遇上，易车生活在门店层面执行的是店长合伙人机制，胡元星说，“公司出钱来搭建平台，店长和店员都能享受到门店的利润分红。一线员工执行的是工分制，多劳多得，在这个体系下员工是有动力的，店长也会更有激情。”

写在最后

胡元星并不认为汽车后市场进入了“寒冬”，它只是增速放缓，总量还在增长。在整个基础上，汽车的洗美业务仍旧是相对刚需，包括维保和保险等。易车生活应对目前的大环境，也适时做了门店的分级，包括满足旗舰店和标准店的不同需求。

对2020年，胡元星判断，“中国的汽车后市场进入了洗牌的关键的一年，随着4S店垄断体系的瓦解，新的入局者抢占市场，目前的格局已经基本形成，发展到2020年将会更加清晰。这其中的汽车服务社区化将是一个大的趋势，离客户近的一站式汽车后市场社区连锁门店将会得到更大的蛋糕，在下一年的表现也会更加突出，所以易车生活对2020年的汽车后市场保持积极乐观的态度。”