华胜周大军：要做就做透，做透才能为后市场赋能

作者 | acqiche

出处 | AC汽车

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7月2日，由AC汽车主办的B计划：“从供应链到价值链”活动在广州南丰朗豪酒店3楼大宴会厅E+F厅隆重举行。包括保险、汽配经销商、配件品牌商、终端门店、汽配电商、系统数据、投资机构等行业在内的500多位全产业链从业同仁参与到会议中来。

华胜集团总裁 周大军发表了以“从门店端向上整合供应链的实践”为主题的演讲，本文根据演讲实录整理。

以下是演讲实录：

我主要分享供应链的实践，华胜在做连锁和供应链。目前公司整体有两大板块：汽修板块主要为华胜豪车专修，去年营收20亿左右；供应链板块主要是极配，包含轮胎、工具设备，以及一些产品化的供应链。在汽车后市场的服务领域制造新的商业，这是我们拥抱互联网的概念。华胜早在2014年提出一个愿景，希望成为中国汽修领域的整体解决方案服务商，我们不再以连锁为核心。

今天，我主要讲一个关键词：供应链。没有供应链的支撑，没有信息数据匹配好的，高效的供应链支撑，不可能有互联网时代的优秀汽车服务连锁品牌。

华胜走到今天，也与此有关。

供应链的本质是什么？

我的观点是：供应链其实就三个。因为我自己的定位是维修专家，汽车维修整体解决方案的架构师。包括底层的维修产品，以下是我的思考：

第一，供应链本质的核心首先是高品质。

第二，一定是高效率，高效率和高满足率。

第三，一定是低成本。 

作为汽车服务连锁门店，汽修厂他们需要什么样的供应链？

我觉得是四个层面，三个指标。首先是高品质，品质不好，老是假冒，肯定不成。

二有货能满足需求，老是没货，客户就到4S店，隔壁轮胎店，你也做不了。成本高，不单单是配件成本，我这里罗列了四大类成本，配件成本只是一方面，还有物流仓储。 

物流仓储，原来广州的汽配城有很多炒货的，平均毛利率要15%左右。就是因为仓储跟不上，靠东拼西凑，这个付费很高。所以修理门店管理，管理我分成两块，一个是人员的管理，我们会公布一下华胜的人效。

另外一个，作为汽修老板最大的痛点，他自己不懂配件就找个配件的人，灰色的东西太大了。我们收购过几家修理厂，盘货的时候发现，很多价格明显高别人10%-15%以上，甚至很多是假冒伪劣冒充原厂件。很多搞配件的为了低价进到门店，送手机、送iPad、现金，灰色部分是很大的隐形成本。

最后是库存的滞销周转。搞供应链的能理解，如果能把这几个维度做好，我相信修理厂基本上就ok了。

华胜的整个供应链就是围绕上述来展开的。 现在的后市场，传统的汽配城，我相信大家都知道用各种模式，通过电商、SaaS软件、前置仓、中心仓的配置来解决这个问题。 

简单介绍一下华胜的发展，我们分一下几个阶段：

第一阶段，2013年之前我们主要做集采。通过统一采购降低大量成本，同时杜绝了很多门店之间单独灰色交易的部分，取得了比较好的成绩。

第二阶段，2013年开始我们在行业内首推品牌件，原来零部件要么是原厂件，要么是品牌件和很多其他的假冒伪劣件，我们华胜从2004年开始提出配件假一罚十，这块我们的要求很严。很多品牌件被当地的供应商用其他的件来改包，这就是后市场混乱的地方，我们就成立了自己的事业部。我们做了合并，是2013年到今年一直在做的，也取得了一定的成绩。我们去年的战略叫平台化，赋能整个连锁，从供应链端来讲，今年有一个一城一站、同城配送的策略，包括整个浙江是班车制来做的，因为比较密集，最终我们希望把供应渠道变得更短，更加高效。

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原来我们是用原厂件为主，到今天原厂件占比不到50%，50%多以品牌件为主，去年开始，华胜开始进行所谓的自主品牌，我们开始合作壳牌、粤东一号（音）等自主品牌。 

华胜的核心干法：汽修产品化

华胜是做连锁门店起家，对门店我们特别了解。我们提出了汽修产品化，是2014年开始启动的。到现在已经有很多产品，覆盖大概百分之六七十的收入。我们争取把汽车维修从型美开始，包括小修、深度养护、大修、事故、改装，全面切片做产品化。产品化的逻辑，要锁定零部件，包括零部件的SKU、供应商，还有销价。定价体系可以自己来定，不至于导致信息不对称。整个的产品项目从工具、施工流程、认证培训全面植入，最后是顶层数据、IT、话术营销、卖点，我们有整套打法。 

对维修来讲，做连锁最难的是做标准。汽车维修跟到医院看病一样，正常是一个服务业，是一个解决方案，是个性化的解决方案。

为什么华胜要做产品化？我们做连锁过程发现，按标准复制，传统的标准手册很难落地，或者说你的整个推广成本过高，只有用了互联网的技术、互联网的思维、互联网的工具，把他全面一块一块切片做产品，我们在快速保养延展出了14个产品。刹车片、雨刮、轮胎等，整个维修售后的收入占比已经占华胜的67.5%，在这个基础上，我们又把轮胎单列出来，所以我们内部也在加固轮胎，要做细做深。 

包括深度养护、空调换油深度养护等，我们都在进行产品包装开始推广。今年还立项了一个车问诊系统，从前台故障植入描述开始，场景、系统标准，后台做标准的解决方案，我们已经立项了。

华胜通过全面产品化的思维来改造传统汽车后市场不标准，无法用数据来衡量的问题。大家都讲概念，靠培训，这个是很难高效率复制推广。这个事华胜可以干，并且已经尝到了甜头，我们会坚定不移地朝着这个方向去做。

华胜对整个汽车行业在当今时代，最大的贡献就在这里。因为其他的电商、互联网工具大家都可以做，但如何把复杂，不规范、很难标准的汽车维修解决方案用数据标准？需要很强的产业背景团队、互联网团队、市场营销、管理等相关团队的融合，是一系列的集成，分开来讲没有什么高科技。你把它整合要串起来用用户场景提供全套解决方案，把各个环节组织打串、信息打串不是一个简单的事。

特别是中国车型那么多，结构那么复杂，SKU体量极大。后市场整体的配件名称也好，叫法也不标准，如何数据化，我们都有一整套的解决方案，所以这是我们的核心干法。 

华胜的供应链，其实是我们在产品化的基础上相辅相成来做的。目前，我们在供应链产品上提供了两大块支撑。 

首先一个优质供应链资源的梳理和引进来，我们和一流的产品供应链合作，他们有很多解决方案、数据标准和市场营销推广的话术，我们把这些全部筛选引进来。

二我们把最好的工具、工艺结合起来，包括自己开发的钣喷的快速修复工具、钣喷的流水线等。整个解决方案里工具设备通过供应链板块把市场上好的合作伙伴引进来一起优化，这是供应链完整的支持。

华胜门店端，把SA、技师、SR（营销员）等核心需求用产品提炼并连接起来，两边保持协同工作。 

前面我讲的这些，其实最复杂最难的是数据。

华胜这些年来，我们大量朝数据方向来做。我们给自己的定位不再是汽车连锁企业，希望是汽配产业整体解决方案的互联网高科技企业。我们也拿到了高科技认证，团队现在有两百多号人，其中三分之二的人都围绕产品研发、数据在投入。去年我们整个总部投入五千万费用，其中的三千万都是围绕着产品开发的。

我们还用了大量的门店资源进行结合，所以后市场有很多的模式，包括BAT都想进入后市场。 

产业互联网背后是信息化

大量不懂产业实质、没有产业背景、没办法串联起来的企业，光有钱、想法是不行的，所以很多模式我不看好。如果你真不了解后市场的前景，你对后市场万国车型的复杂程度不够清晰，盲目投入，动不动就一千家店进行投入，将来一定死翘翘，投的越快死的越快，没有效率支撑不可能挣钱。

汽车后市场绝对不是滴滴、摩拜单车这些相对集中化可以解决的，更不是商品互联网时代，它是产业互联网时代，并且是复杂业态的产业互联网时代，需要对产业深度理解，整合各种资源，用互联网的思维工具、打法串接起来，所以背后核心逻辑是信息化。 

关于信息化，现在有很多的SaaS软件。这些SaaS软件除了引流，基本的数据匹配，我想都有一个最大的痛点——没办法把复杂的维修场景产品化，华胜逐步做到了，并且在“526”，我们也发布了输出端的解决方案，真正实现让SA、SR，技师包括门店的仓管人员大幅度提升效率，降低他们对专业度的要求。

其实一个门店生意好不好，很大程度取决于SA，既要搞定客户，还要搞定内部的车间配件。我在1998年创业，自己在一线干了五年修车，六年的总经理。六年的过程中，我给自己总结了一下，基本上我就是超级资深的SA，因为我太懂车了。客户进来我自己接待好，一天可以接十几台车，把关键的环节（包括配件诊断等）全部打通，所以我特别了解门店维修的场景。我现在用的是集合华胜的优质资源，做数据化改造。所以华胜的IT系统，我们自建团队已经干了接近20年。我的核心团队人员一直跟我们的业务泡在一起，所以他们对行业很了解。现在我们在不断投入大数据、智能等高科技的东西进来，我个人觉得，这是关键的关键。 

后市场大家做的是万国车数据，你要全部匹配好很难，精准度达不到95%以上，门店很痛苦，他不知道该不该信你，特别是零部件报价，送过来不对很麻烦，精准数据匹配很关键，华胜大量的资源就是把奔宝奥打穿，还有剩下八个主机厂的主流车型，我们也在做数据匹配。

华胜的定位很简单，先做奔宝奥，同时把保时捷、路虎这些匹配掉，接下来把量大的做掉，剩下的不做，做就做透，做透才能为后市场的赋能。

这些年华胜的关键成果

第一个是成本，我们的配件成本率从2013年49%到现在是40.9%，这个一直在优化，还略有空间，空间不大，我觉得也差不多了。

第二个是满足率，这是2015年我提出来就有68%的满足率，现在已经达到了83%。但我还要求我的团队满足率必须要基于零部件的分类满足。什么叫满足？是门店满足还是中间仓满足，我们还在做数据，但这个数据已经提升了不少的效率，这两个是直接带来的价值。

第三个是周转率和库存，特别是滞销。我们的滞销率很低，最近我问过配件经理，华胜现在的直营店150多家，加盟是200多家，连锁的门店库存不到5000万。店开了很多，但库存的总数在下降，这个靠数据把多余的库存内部消化，内部的计划采购占比占50%左右。 

什么叫计划采购？华胜通过数据进行计划采购，50%左右每周配送。不需要临时送个刹车片过来，临时配送效率极低，客户体验不高，中间的物流成本非常高。而这一块，华胜在不断优化。 

我们去年佳配做了近11亿元的产值，但整个佳配人员200多人。今年开始扩招，因为今年开始做市场，人效一年是415。我们培育一家新店，有成长期，成长理念有三期，成熟有两期，前面还有筹备期。

我拿到的数据，优秀门店一年一个人1230万。有一家店的3个配件人员做了3000万的产值，效率极高。接下来我们还会细化相关的数据。 

讲讲品质，华胜的品牌件都基本是配套品牌件，或者曾经是配套。比如奥迪，国内会换，老是换一些国内生产的质量不可靠，我们用的是高配。

行业内大家都知道，4S店一般的配件索赔率大概是5%左右。华胜的数据是它的一半左右，说明华胜整个供应链配件渠道非常可靠，不像4S店一样，不该索赔的也去索赔。4S店为了索赔，有些数据是假的。因为我的数据不可能超过他，正常来说我跟他是一个级别的。我们每个月，这些数据要内部公告。

洗牌时代到了

汽车后市场的整合、洗牌时代已经来了，互联网时代也来了。我们这些志同道合的精英想在这个行业，为行业做贡献。我们要团结起来，共同去创造一个互联网时代的整个平台。不要重复投资，你也投一点我也投一点，搞来搞去大家都打不穿。这是一个平台的概念，同时我们也在对接很多资源。

第二，既然我们一起去创造了这些，每一个板块都有自己的聚焦定位。什么都做，但都做不好。我们平台也是刚起步，现在只是向平台方向走。平台一定是做出来的，演化出来的，不是设计平台就可以启动的。一定要聚焦自己的领域，比如华胜聚焦奔宝奥，把这个做透。

我们用开放的生态来连接，所以必须是共享优质资源，然后共创美好未来，未来一定是属于不断进取、创新的，以消费者、客户为中心的后市场精英们。