从俄罗斯到非洲，一位汽修老板“历险记”：踩过很多坑，才蹚出这条海外路

这是一家名为“鲁班养车”的修理厂，创始人霍庆功最初并未预料到眼前的场景。

他原本只是为解决一个简单的客户投诉，一位莫斯科合作商曾向他抱怨：“你卖的车受欢迎，但坏了连配件都找不到，也没法修，我总不能让客户把车当摆设吧？”

这句抱怨，意外地打开了一个被长期忽视、价值巨大的市场缺口。

01、出海缘起

霍庆功的海外之旅始于一次被动的“售后自救”，也是一个朴素的商业逻辑：卖出去的车，总得有人修。

他的公司前身主要做汽车延长保修业务，在国内市场已跻身前三。2023年，宁波国资委下属公司完成了混合制改革，作为被投资方，其一并获得了出口资质。

正是在这一年，中国汽车对俄出口迎来了爆发式增长，总量突破100万辆。霍庆功公司的业务也顺势而起，随着其公司新能源汽车出口量的增长，售后问题如潮水般涌来。

2023年12月，鲁班养车在莫斯科“天雅中国汽车交易市场”旁开设了第一家修理厂。面积仅300平方米，设置4个工位，主打“小而精”。结果出人意料：相当比例的当地人驾驶比亚迪等车型，每天排队保养修车的景象成为常态。

“我们当时在国内招不到的年轻技师，听说能去海外工作，报名电话都被打爆了。”霍庆功笑着回忆。第一家店迅速饱和，三个月内，第二家、第三家店接连开业。

莫斯科2号店面积扩大到1400平方米，3号店突破2000平方米，功能也从基础维修扩展到事故修复、贴膜改装等综合服务。在租金堪比上海核心地段的莫斯科，这已是规模可观的“大店”。

02、海外扩张

鲁班养车的扩张呈现出清晰的“双轨模式”：在俄罗斯以直营店深耕，在全球以加盟模式快速复制。

2025年初，非洲卢旺达迎来了首家加盟店；年中，塔吉克斯坦首都杜尚别的加盟店正式营业。这些加盟商有一个共同点：都在霍庆功的公司购买了大量中国汽车，却苦于找不到专业维修服务。

“带他去莫斯科看一看，他觉得这个模式很好，他就付一些加盟费给我们。”霍庆功解释道。加盟模式的核心在于一套可复制的支持系统：技术培训、专用检测设备和数字化管理系统。

其中，检测设备成为鲁班养车意想不到的技术壁垒。“国内有些汽车品牌检测电脑是通过关系可以买到的，但他们买不到。”普通诊断设备只能解决基础问题，而匹配件、升级、重启等深度操作需要特殊渠道。

此外，鲁班养车获得了大多数主流电池品牌的维修授权，包括比亚迪等知名厂商。“我们可以拿到一些资料和一些远程的OTA支持，还有一些零部件。”霍庆功坦言，这些“便利”在海外市场初期开拓中至关重要。

相应的，鲁班养车背后的资源网络也逐渐显现价值。公司拥有交通部颁发的新能源技师培训资质，与宁波、杭州、山东等多所职业技术学校建立了合作关系。

可以说，公司在海外积极扩张，“后勤保障”愈发充足，“配件、技术、人才”三位一体，提供了坚实的支撑。

03、残酷试炼

海外经营远非设备与技术的简单搬运，文化差异与运营陷阱成为鲁班养车必须游过的“深水区”。

开业初期，霍庆功试图用全中方团队解决所有问题，结果闹出不少笑话。“我们带的翻译设备，根本不准。”最尴尬的一次，员工误将客户的左避震理解为右避震，导致维修完全错误。

俄罗斯人的文化自信也给沟通带来挑战。“俄罗斯人根本就不讲英语，他懂他也不给你讲。”霍庆功发现，在俄罗斯，英语教育远不如中国重视，当地人更坚持使用母语交流。

更大的文化差异体现在工作观念上。霍庆功举了一个生动的例子：“在非洲的时候，我看着一个年纪大的人带了两个小孩，很可怜，就多给他一点钱。当地合作伙伴告诉我：他们不会感谢你，他会觉得是上帝给他的钱。”

经过试错，鲁班养车找到了平衡点：前台、市场等直面客户的岗位实现本土化，技术团队则保留中方人员。总经理虽为俄罗斯人，但聘用前提是“必须尊重中方工作人员”。

相应的，这也更考验管理者的智慧，文化冲突、效率差异、职业道德等交杂在一起，团队稳定性的挑战极大。

“中亚员工引导客户在外购买配件，然后到店安装，严重影响收益。”霍庆功的解决方案是调整团队结构，逐步减少中亚员工比例，增加俄罗斯本地人与中国技工。

在员工效率管理上，霍庆功有鲜明对比：“我们中国的技工是老毛子的三倍，是黑毛子的两倍。”他口中的“老毛子”指俄罗斯人，“黑毛子”则指中亚地区人员。

霍庆功还总结出一条实用经验：“毛是黑的，如果留了一圈胡子还好办一些；如果上边下边留了胡子，那就是极端的宗教，你就离他远一点。”

不过，真正的本土化，远不止雇佣几个当地员工那么简单。

在俄罗斯，霍庆功学会了“用伏特加谈生意”。每次新店开业，他必请当地税务局、车管所官员喝一场。“他们喝高兴了，办事效率能快三倍。”

但他也清晰地划出底线：“尊重不是跪舔，我们的技师在工资、住宿上绝不比本地同行差。”

04、政策博弈

如果说文化差异尚可适应，那么政策与物流的不确定性则是必须面对的生存挑战。

签证问题首当其冲。“在俄罗斯、南美拿工作签是很难的，他们对咱们中国的技工是怕的。”霍庆功直言不讳。公司不得不采取权宜之计：让员工在商务签90天到期前，前往亚美尼亚等周边国家短暂停留，然后重新入境。“这不是长久之计，但能解燃眉之急。”

物流同样波折不断。“受地缘政治影响，中欧班列准点率一度低于50%。”霍庆功表示，一批关键的新能源汽车检测设备曾滞留波兰边境两个月，导致莫斯科三家门店几乎停摆。现在的解决方案是“中俄陆运+土耳其中转”组合方案，虽然成本增加了20%，但保证了时效。

为应对物流风险，鲁班养车在莫斯科建立仓库，同时寻找“白关入俄”的替代品（EAC认证），并积极探索多条备用路线。

不过，这条路也并不顺利：出海初期，霍庆功曾尝试“大小通吃”，自营汽配业务，结果惨败。“我们从国内运过去的配件，要么型号不对，要么清关时被扣，三个月亏了80多万。”

最终，他们终于寻找到当地可靠的华人汽配商，完成深度合作，如今莫斯科仓库里70%的配件来自这条稳定供应链。

毫不夸张的讲，政策风险在俄罗斯尤为突出。“关税调整、行业监管变化等时有发生且影响重大。”霍庆功的应对策略是：与本土商会建立合作，及时获取政策动态；聘请当地会计师与法律顾问，规避财务及法律风险。

尤其是商会，几乎成为了海外中国企业的“保护伞”。鲁班养车加入俄罗斯浙江商会后，遇到工商检查、劳务纠纷等问题，商会出面协调往往事半功倍。“有次俄罗斯员工偷卖客户配件，商会帮忙联系律师，三天就追回损失。”

霍庆功感慨，“在海外，单打独斗死得快。”

05、竞争智慧

在海外市场，鲁班养车逐渐摸索出一套“扬长避短”、“有所为有所不为”的生存哲学。

在塔吉克斯坦的加盟店，霍庆功曾计划开展钣金业务，但一次考察后立即叫停了这项服务。“我们钣金做的效率和工艺都比本地人好，但你会把当地那些阿富汗移民给得罪了。”

他描述了一个令人警惕的场景：“阿富汗人的尾箱里都是刀枪。我们去抢饭碗，等于把脑袋别在裤腰带上。”这种潜在的冲突风险让霍庆功清醒认识到：在海外市场，有时放弃某些业务比拓展更重要。

最终，这家店专注中国汽车维修，反而因这种“差异化竞争”站稳了脚跟。“你就做自己专长的，做中国汽车维修，他根本动都动不了，遇到车他只能来求你。” 霍庆功总结道。

合作而非竞争的态度，在非洲市场同样得到验证。霍庆功的同行在安哥拉的经验显示：“如果你去服务他，跟他一起合作，一起共赢，那很OK。如果形成竞争关系，各种税务、工商的，每天都会来烦你很多遍。”

鲁班养车的策略调整取得了明显效果。通过专注中国品牌汽车维修，公司避免了与当地传统维修企业的正面冲突，反而成为他们的技术补充。在某些情况下，当地维修厂遇到中国汽车难题时，会主动将客户推荐给鲁班养车。

基于五年海外实战，霍庆功提炼出六条浸透着汗水的「鲁班出海法则」：

“要胡服骑射，不要刻舟求剑。”在俄罗斯，这意味着用伏特加敲开政商之门；在非洲，要理解“工资是上帝赐予的”文化观念。

“要扬长避短，不要针锋相对。”专注中国品牌汽车维修，形成技术壁垒，避免与当地企业直接竞争。鲁班养车海外门店90%的业务是中国品牌汽车维修，这种“技术壁垒”让单店月营收达到80万人民币。

“要随机应变，不能以不变应万变。”在法制环境不完善的市场，灵活变通往往比坚持原则更有效。“在国外你跟他说讲法律，讲什么都可以，但真正打官司，你什么都打不赢。”

“要知己知彼，由浅入深。”霍庆功坚持“市场一定要自己去看”，他引用毛泽东的话：“没有调查研究，就没有发言权。”

“要满怀信心，不要悲观失望。”霍庆功特别批评了那些仅通过国内自媒体了解海外市场的人。“很多人被国内自媒体吓住了，我们去了国外，才知道我们中国的组织能力、工业品绝对牛。”在卢旺达的加盟店，当地技师使用中国教材培训后，维修效率甚至超过了欧洲同行。

“要求之于势，不责于人。”借助中国新能源汽车出口大势，让团队事半功倍。

这一点也是尤为重要的：2024年鲁班养车在南美开设首家门店，恰逢巴西政府推广新能源汽车补贴政策。“我们几乎没做广告，当地经销商主动找上门合作，因为全巴西只有我们能修电池。”如今南美业务以每月一家店的速度扩张。

06、未来蓝图

如今，霍庆功的视野已经超越了修理厂本身，其海外连锁版图正加速拓展。

目前，鲁班养车莫斯科4号店、秘鲁1号店正在筹备中，公司计划建立“中心店+移动服务车+授权网点”的三级服务网络，覆盖更广泛区域。

在东南亚、中东等市场地区，鲁班养车计划新增10家门店，与之相伴布局的是“海外线上汽配商城”系统，计划实现配件的数字化跨境交易，以期与国内崛起的多家汽车后市场出海平台同台竞技。

回顾这段海外征程，霍庆功用一句古话概括感受：“古人说苛政猛于虎，我们说内卷猛于虎。你到海外有‘毒蛇’的，但是比你这内卷要好得多。”他的手机里，至今保存着第一家莫斯科修理厂排队的照片。

那些在莫斯科的清晨，中国技术人员在寒风中调试设备，俄罗斯服务人员迎接顾客，死磕技术手册中生硬的中文，而霍庆功则在计算着，下一批配件何时能突破滞留的边境。 

在汽车后市场的全球化叙事中，鲁班养车的故事提供了一种“非典型”样本——没有宏大的资本布局，没有高调的品牌宣言，只有一家接一家修理厂在异国土地上的真实生长。

每个拧紧的螺栓，每台修复的车辆，都在默默证明：中国汽修人已经找到了在海外生存的方式——不是通过征服，而是通过不可或缺。

正如霍庆功所说：“有毒蛇，但比内卷好得多。”在这片充满未知与机遇的新蓝海，他们的故事，才刚刚开始。

注：本文整理自鲁班养车董事长霍庆功在2025AC汽车第十届汽车服务连锁发展论坛上的主题分享。搜索「AC汽车」「AC汽车陈海生」视频号，可观看峰会相关直播回放。