陈海生：2026 年，除了搞流量、搞价格之外，还能怎么做、向谁学？

今年大多数人的境况并未比去年更为轻松。去年我们说“工作越来越累，钱越来越难赚”；今年，用“流量贵如油、但信任薄如纸”形容当下，比较贴切。

相信很多人和我一样，今年收到不少“在吗”开头的营销短信，从侧面反应，修理厂对流量的渴求。

在老板借助各类新媒体获取流量的同时，车主也在利用新媒体放大负面效应，出现如“学霸型”、“学闹型”客户，无形中加深用户对门店的防范心理。

是什么，造成当下对立的局面呢？

01、新能源车保有量突破10%临界点，后市场迎来五年剧烈冲击期

不知各位是否注意到一个数据——国内汽油消耗量已连续第二年同比下滑，且降幅较去年进一步扩大。

罗兰贝格之前的报告曾预测，乘用车中燃油车的保有量峰值预计出现在2025年。然而实际上，从汽油消耗率同比下滑的数据中可以看到，燃油车的总行驶里程在去年便已达到顶点。今年燃油车保有量虽仍有约2%的增长，但汽油消耗量同比下降超过4%。

这一现象背后，是新能源车的快速增长。尤其是在去年开始的“以旧换新”和“报废更新”等政策推动下，近两年约有1600多万辆燃油车被替换、或转移至下沉市场，这些大部分是到了售后需求高峰期的高龄车，导致后市场丧失了很多服务机会。

目前新能源汽车保有量已超过3600万辆，占整个乘用车保有量的10%以上，对后市场的影响与冲击已开始显现，且在未来五年可能更为剧烈。

根据多家协会与专家的预测，到2030年，我国新能源汽车保有量或将达到一亿辆，占乘用车总保有量的25%以上。

此外，亦有讨论提及，当前事故车拍卖中新能源车型占比已超过25%。这意味着无论是使用频率还是维修概率，新能源车均显著高于燃油车。这一发展趋势正深刻影响着后市场企业的运营。

我们之前也指出，中国后市场企业的利润正被急剧压缩。对比中美两国头部企业可发现，中国企业的增长速度约为美国同行的一倍，但毛利率仅为对方的一半（25%vs 51%），净利润更只有其三分之一（5% vs 15%）。这一显著差异反映，在行业转型过程中，我们面临的挑战正不断加剧。

因为经营不易，我们总期盼什么时候会反转，所以不断有人询问明年是否会好转。我们的观点是，短期内改善的可能性不高。

当前问题不仅在于价格战以及进店台次减少、转化困难，更源于主机厂在技术和数据上的垄断，以及通过整车质保、保险等方式锁客，导致未来修理厂可能无法维修很多“高技术含量汽车”。

而且，按照新能源车渗透的速度，传统燃油车市场的空间仍将继续被挤压；行业也将因此从目前的“价格战”，逐步转向消耗战，最终进入淘汰与整合阶段。这一进程可能较为漫长——由于大企业合规成本、管理成本等明显高于中小企业，导致大规模的行业整合很难推进。或许只有随着一代从业者的逐步退出，才能真正实现供给方的整合与“剩者为王”。

我们在去年就提出“剩者为王”，这一判断依然成立，但能活到未来的“剩者”需具备几个关键条件：

一是拥有正向现金流，不盲目追求销售额与市场规模，更注重实际利润；

二是能够构建核心客户的信任与粘性；

三是实现极致的运营效率，并积极融合AI、数字化等新技术。

回顾自2010年以来的发展，过去大约每五年、汽车保有量便增长一亿辆，这种高速增长创造了“水大鱼大”的市场环境，使众多企业得以蓬勃发展，也推动了后市场维修连锁企业的快速成长。

然而展望2025至2030年，行业从过去的“增量红利”阶段转向“存量竞争”，并将从当下的“结构性变革”期，步入“格局重塑”时代。

02、从增量到存量竞争，新玩家可能会主导未来后市场发展

燃油车市场正快速收缩，在参与者数量未明显减少的背景下，竞争将更趋激烈。与此同时，新能源汽车保有量迅速提升，维修、保养等机会不断增加，但有能力在这一领域取得优势的参与者发生很大变化。

预计到2030年，按当前八年质保政策推算，保修期外的新能源汽车将超过3000万辆。然而，由于主机厂对数据的封锁、技术壁垒以及后市场专业人才的短缺，未来包括主机厂在内的玩家涌入、并将主导新能源车后市场的发展。

主机厂凭借原厂配件、质保政策以及全生命周期管理等手段，加上其直连车主和车机系统的优势，正在构建核心优势。

电池厂商也在积极布局，如宁德时代正在构建多层次服务网络。

另外，在“三电”维修方面，已有4S集团借助新车保费资源，建立与保险公司的深度合作关系，其模式本质上与传统燃油车“保费换送修”无异。一旦某家4S集团采取此类策略并开始奏效，更多同行可能跟进。一些后市场企业因较早投资新能源汽车销售、并因此做大了保费资源，也可以复制这一玩法。

互联网连锁企业则借助门店数量多、网络覆盖广的优势，在下沉市场与部分三电厂商甚至主机厂达成授权合作，未来也会有一席之地。

保险公司则通过认证与合作，试图主导新能源事故车业务分流。今年前三季度，保险公司利润已超去年全年，显示其仍具备较强话语权和体量，未来在后市场的话语权可能会得到加强。

此外，电池回收与梯次利用等新兴参与者虽尚未完全显露，但后续可能迎来新的发展机遇。

独立后市场一方面受到技术等因素的挤压，另一方面也面临新参与者的挑战。但其中仍存机遇，正如我国家轿普及初期，众多奔驰、宝马、奥迪专修与洗美领域切入的后市场企业，取得了发展先机。

如今，类似特斯拉专修等车型专修模式可能会复制这一历程。只不过，由于新媒体、新技术的发展，新能源维修企业在经营方式上可能需要与时俱进地调整。

对大多数门店而言，不错过未来的关键在于尽早布局“油电兼修”，兼顾传统燃油车与新能源汽车业务。

从车辆属性看，汽车已从身份象征的“道具”转变为实用的交通“工具”，未来或将进一步成为年轻人的“玩具”。不同的属性，将催生大量洗美与轻改机会。

近年来，洗美等领域表现突出。随着自助洗车与自动化洗车技术的发展、人工费用不断上涨等因素叠加，这个领域有望涌现一批大型连锁企业。

在轮胎领域，线上购买因需要与车型匹配才能下单，专业门槛较高，本地生活的逻辑相对难卖好；电商渠道仍将占据更大优势。本地生活平台则在保养品类表现突出，以小拇指为例，其月GMV已超过7000万以上，职人体系+用户容易决策买什么，帮助其构建起较高壁垒。

此外，一些车主易于感知的小项目，如点喷、烧机油治理等，可能会催生一批轻型连锁。事故车维修预计仍由4S店主导，“三电”维修逻辑与之类似。

未来，上述专业细分领域会被若干主力参与者瓜分或主导。

03、从“渔猎思维”到“做深信任”，打造核心竞争力

以未来5至10年的后市场终局来看当下，当前企业依靠过去每 5 年增加 1 个亿保有量、市场“水大鱼大”时期，企业单纯以“渔猎思维”四处出击、获取新客户为主的“流量玩法”，可能很难奏效了，单纯搞流量的回报会越来越低。

以终局思维来看，最好的案例就是观察欧美等经历过淘汰整合的“剩者”，除了大型维修连锁外，其他多为父传子、子传孙式的传承，店主与客户之间长期维系着熟悉且牢固的信任关系。

对照来看当下传统燃油车后市场，当市场容量收窄、竞争日趋激烈时，企业必须转变思维，转向“农耕思维”的深耕细作，以构建与车主之间的信任，为最关键的抓手。

谈及信任，我们很自然会联想到胖东来。今年到目前为止，AC 汽车联合“千万俱乐部”组织了六次胖东来游学，期间也有其他品牌找到我们一起做游学。凡是参加过的老板们，大多数都比较震撼，并且不断将其团队送来参加学习。

同样是线下服务型企业，胖东来所在的商超领域，其实受线上电商、线下如零食生鲜专业细分连锁的影响更大，很多商超经营都日益艰难；但是胖东来的业绩依然长虹，每逢周末，客户排队至少半小时以上才能进入胖东来超市购物。

这不禁引发我们思考：为何客户对胖东来如此热衷？胖东来和他的创始人于东来究竟做对了什么？

于东来经常在线上分享，可以看出他的状态极其放松，说的话也很朴实。目前他已经基本不需要怎么管理企业，每年8个月时间都可以在外游玩，但企业利润却持续攀升。这还是在他有意控制扩张节奏、不盲目追求规模的前提下实现的（这也可能是其健康成长的原因）。

我们经过游学、导师分享之后发现，胖东来业绩长虹的核心原因在于，他成功打造了极致的顾客信任，以及围绕客户信任构建的一整套体系和企业文化。

以近期备受关注的餐饮业食品安全与预制菜争议为例。有大型商超前高管曾坦言，自己从不购买商超中远程运输的“鲜活鱼”，因为此类鱼在运输过程中往往被施以大量激素或麻醉剂，以保证鲜活。

而胖东来则对每批进货的鱼进行检测，如指标超标，会放在水里养一段时间，通过鱼的正常代谢，待各项检测指标合格后才上架销售——在此过程中必然会增加成本，但是也因此收获了客户信任——此类案例在胖东来发生的比较多。正如我们之前所指：社会上每一次质量危机，都能促进用户对胖东来的进一步信任。诸如此类可能会增加企业成本的案例很多，时间关系不一一赘述，大家可以自行搜索、或以后有机会跟随我们一起去游学、现场深入感受。

此外，为了不辜负客户信任，胖东来对服务标准的要求也极为严格；而员工之所以能贯彻执行到位，源于企业将员工幸福感作为首要指标，并给予高出当地平均收入不少的薪酬待遇，以此来塑造员工真诚服务客户、持续改善服务质量的本心。

面对未来“池浅鱼少、渔夫多”的市场环境，想要像胖东来一样经营越来越轻松的企业，唯有将客户牢牢黏住、用心经营，才能持续获得回报。

04、真正护城河不只是产品、供应链和规模，而是人和信任

再回到汽车后市场看另一个案例。美国Discount Tire的经营逻辑与胖东来有相似之处。该企业目前拥有1,200多家门店，年营业额达数百亿美元。虽未上市，但盈利能力出色。

Discount Tire 创始人，在1960至1980年二十年间仅开设四家门店，旨在以此作为人才培养基地。每年仅招募10至20名优秀人才进行系统培养，每人均需完成所有岗位的轮岗，之后才有机会参与新店拓展。同时，老板还将每家门店50%至60%的利润与团队分享，进一步激发组织活力。

该创始人强调：“我唯一的竞争优势，就是迎接客户的那个人的态度。”客户之所以愿意接受店员推荐的Discount Tire自有或专供品牌轮胎，正是基于对“人”的信任。据了解，Discount Tire 业绩最好的门店，单店月销轮胎超5000条！

过去在中国市场“水大鱼大”的背景下，企业普遍追求速度与规模，当时流行“浮躁”。然而，当行业增速放缓、市场转为存量竞争时，越来越多人“焦虑”。从“浮躁”到“焦虑”，再看看另一种“活法”的胖东来和Discount Tire，意味着我们应当静下心来思考，是否到了需要调整经营思路的时候了。

那么，胖东来与Discount Tire背后共通的底层逻辑是什么？答案是：一手抓客户信任、一手抓团队建设，两手抓、两手都要硬。

胖东来在过去三十年间仅布局许昌和新乡两个城市，门店数量最高峰也有 30 多家，但是于东来在都还盈利、永辉们高歌猛进快速扩店时，他反而主动减少门店数量，控制在目前 13 家。“做自己能管好的店，别把顾客当傻子”。

胖东来将客户投诉视为重建信任的契机，而非成本负担。一旦出现投诉，首先对客户进行奖励；若问题影响较大，赔偿与奖励力度会进一步加大。如此前“擀面皮质量事件”中，胖东来给8800 多位客户退款外，每人还额外给予 1000 元的赔偿。如果算上内部的整改等支出，仅此一项，就要增加近千万的成本。但正是通过这种方式，胖东来在不断夯实客户的信任。

另一个值得关注的案例是美国的Chick-fil-A，由中欧黄教授分享。该公司现为美国第三大快餐企业，仅次于麦当劳与星巴克，其单店收入约为肯德基的8至9倍、麦当劳的2至3倍，客户满意度常年位居榜首。

其发展模式颇具特点：所有门店均为自投设备，每年面试录取率不足0.2%，筛选过程长达一年甚至两年。每位店长仅负责一家门店，与员工共同服务客户，并分享门店50%的利润。

这种类合伙制模式，将经营者、客户与投资者利益深度绑定。这或许正是成熟市场或最终“剩者”企业的核心逻辑：Chick-fil-A创始人指出，“我们不是在开餐厅，而是在培养人”；Discount Tire创始人同样强调，“我们不是在做轮胎生意，而是在做关于人的生意”。两者均通过一线员工的能力建设与服务传递，赢得客户信赖乃至信仰。

写在最后

因此，未来的竞争逻辑不应仅局限于流量与价格战。

我们唯一的机会，在于将每一次客户接触，转化为信任建立的契机，帮助客户从“复杂决策”转向“简单决策”。

所谓“复杂决策”，通常涉及较高金额（如数百甚至上千元），或与人身、财产安全相关的支出，客户会反复比较、长时间做决策。而一旦基于过往良好体验、对服务商形成信任，其决策将大大简化，甚至转化为“快速决策”——当车主一想到维修就自然联想到某家门店，生意便已成功。

极致信任的本质，正是推动客户从左端的“复杂决策”向右端的“快速决策”迁移。这正是线下门店的核心竞争力，也是我们能够与不同区域、不同维度、不同规模的竞争者建立区别的关键所在。

尽管当前行业面临诸多挑战，不少人感受到危机逼近，但危机并非终点，而是价值重构的起点。

此时我们更应站在终局视角思考：应朝哪个方向努力？如何赢得客户更深层次的信任？这才是我们当前最应投入精力探索的核心议题。

期待通过本次峰会各位嘉宾的分享与交流，我们能够共同走向更稳健、更远大、而且不焦虑的未来！谢谢大家！

注：本文为 AC 汽车创始人、AC 同学会主理人陈海生在 2025AC 汽车第十届汽车服务连锁发展论坛上的主题分享。搜索【AC 汽车】【AC 汽车陈海生】视频号，可观看峰会相关直播回放。

最后，本次峰会特别感谢康普顿的大力支持！同时感谢佳路临轮胎、京东养车、京东汽车贴膜、采埃孚售后、佳通轮胎、途虎养车、快准车服、美孚1号车养护、康众汽车配件、开思、天猫养车、F6汽车科技、创配、欧洲维修、邦邦汽服、三头六臂、杰特熙工具设备、Gulf海湾石油、森萨塔科技、洗多邦汽车洗护科技、博世智能出行售后、汽配云、驿公里、德国爱德龙终身质保等大力支持。感谢他们对行业发展的贡献！