3年入行、5年懂行、10年称王，40万修理厂活过2025就是胜利？

春节过后，许多行业精英都在问笔者同一个问题：2025年汽服门店，如何生存下去？

在新的一年，可以预见的是：原有的挑战不会消失，新的挑战也会一个一个“接踵而来”。

2025年对于大多数汽服店来说，能活下去就是胜利。

请每一位老板降低赚钱的心理预期，钱要一分一分的去赚，先让自己活下来。只有活下来才有希望。否则，早点关店，止损、转行。

01、生存思考一：门店要的是流量，还是留量？

王健对笔者说：“三年入行、五年懂行、十年称王。目前在汽车后市场有一些持续盈利的门店，他们依旧活得很好。何老师，您觉得他们靠的是什么？”

大家可能忽略了一点：汽服店至少三分之一是自然流量，甚至更多一些。

在过去很长一段时间，汽车后市场众多门店都是“守株待兔”模式；又或者是找到黄金地段，把门面装修得高端大气上档次，然后就眼巴巴等着客户把车开进来。

当客户足够多而汽服店相对数量较少时，这些模式都是毫无问题。而当后市场“僧多粥少”，当一个商圈开出七、八家甚至更多汽服店时，每家门店的流量自然会被稀释；更何况三年疫情改变了大部分人消费观念，商圈本身流量就在断崖下滑。

这也是为什么这些年汽服店老板都在说“没流量”了。即便如此，自然流量依然还住扛实体店三分之一的流量来源，仍应引起门店足够重视。

王健说，以他入行多年的心得，他很想帮大家搞清楚获客引流的三个前提：

1.认清流量是要钱的

‍2.搞清楚自己要的是哪些流量

3.按照客群定位去找流量

当下许多汽服店的真实写照：一方面引流乏力，一方面还在不断丢失老客户。如何增加老客户的到店率和转介绍率呢？这就是我们说的“留量”。

02、生存思考二：成本如何控制？

陈昆杰对说笔者说：同质化竞争，其实就是成本的竞争。简单来说，在同质化极为严重的汽车后市场，谁家店的成本控制得好，谁就有一定的竞争优势。

如你店里的成本率是30%，而你的竞争对手只有20%的话，在大家平均毛利率只有25%时，你的门店肯定要面临亏损。很显然，你的竞争对手还能凭借哪怕是微薄的利润坚持下去，最后剩者为王！

他估计有相当一部分汽服门店，接下来会做一些降低库存、压缩门店、裁减岗位或者“薪酬改革”的计划，目的无非是为了在这个阶段能压缩成本，提高获利。

但关键问题是，很多门店在做了这样调整后，往往成本降下来了，店里的服务也降下来了，最终陷入“越降成本，生意越差”的恶性循环。

陈昆杰认为，汽服店想要更好地控制成本，其实也不难。关键作为经营者——不管是老板还是店长，是否有很强烈的成本控制意识。主要体现在以下10个方面：

1、培养员工的成本意识：在员工培训中强调成本控制的重要性，使每位员工都能意识到节约的重要性，比如通过优化日常操作，减少不必要的开支。

2、降低人工成本：通过提高工作效率和员工技能，减少员工数量而不影响服务质量。比如，对员工进行多技能培训，确保在人手紧张时能及时补位。

3、提高一次性修复率：通过提高接车时的“确诊率”，确保维修任务能正确分配给合适的技师，减少返工，从而节约时间和成本。

4、设备与工具管理：定期对设备和工具进行检查和保养，减少突发的维修和更换需求，从而降低成本。

5、节约用水和用电：实施节约用水和用电的措施，比如使用自动洗车机和循环水系统，减少不必要的电力消耗。

6、集中管理成本：通过集中采购和优化库存管理，减少不必要的开支，比如集中采购配件和油品，建立详细的采购和使用记录。

7、优化旧件管理：对旧件进行分类管理，提高旧件的利用率，减少浪费。

8、长期库存管理：通过优化备件的订货和库存管理，减少长期库存的比例，避免资金占用。

9、废旧机油管控：对废旧机油进行二次销售或回收，避免其作为燃料使用，减少浪费。

10、备件包装管理：对备件包装进行精细化管理，将其计入公司或门店的直接利润，或作为员工绩效提成的一部分。

03、生存思考三：卖产品/卖项目，还是卖技术/卖服务？

沈强十分坚定地对说笔者说：“对于汽车后市场，因为深爱，所以执着！”他入行多年，尽管现在一年比一年难，但自己从未想过放弃不干。反而更多思考：现在的客户到店更注重的是质价比，不怕收费贵，但必须“值得”。

如果还是按以前做法，单一的价格战实在难对客户形成长久的吸引力。

精准锁定核心客户：分析会员数据，找到年度消费额高、频次高、黏性强的20%客户，策划老客户回馈活动。拓新固然重要，但精准服务让老客户持续到店消费，才是一家汽服门店持续发展的立身之本。

汽服店是帮助车主解决问题的场所，当然是和车有关的所有问题都可以有或者包括在内。既然要解决问题，就必须先发现问题。

比如只要车主到店，门店专业技师就会对车辆进行详细检测，听取客户关于车辆问题的描述，确定维修项目和使用的配件。根据检测诊断的结果，技师会提供维修费用的估算，包括工时费和配件费。

以上这些既是发现问题的方法，也是解决问题的方法。而产品/项目、技术、服务都只是用于解决问题的要素，我们要记住的是：客户最终是为解决问题而买单。

04、生存思考四：员工如何激活？

朱志明对笔者说，无论老板还是店长，你在2025年所有计划的最终落实，都取决于团队。而团队管理目的，不是如何“管死”员工，更在于激活。

团队少而精，已成为行业趋势，它也是未来经营汽服店的必选项。特别是门店经营成本持续高涨的情况下，“降本增效”将成为汽服店发展的关键。

过去那种“雇佣大量员工撑业绩”的模式，已不适用当前汽车后市场大环境，未来汽服门店团队需要培养高效能员工，需要注重员工培训。

门店的持续增长与员工能力的提升密不可分，让员工掌握销售、实际操作、服务、数据分析等多方面技能，成为真正的“多面手”。

为了有效激活汽服门店员工，可以采取以下策略：

1、目标激励：设定具体、可衡量、可达成、相关性强、时间限定的SMART目标，并将这些目标细化分解到各个岗位和每位员工。

比如，维修部门有维修任务完成量和质量达标率目标，前台有客户满意度提升和新客户开发数量目标。

2、授权激励：通过授权，让员工感受到自己的价值和能力被认可，从而提升工作积极性和创造性。比如，授权员工处理一些日常事务，让他们在实践中学习和成长。

3、尊重激励：尊重员工的个性和意见，给予他们足够的空间和信任，让他们感受到被重视和尊重。比如，在团队会议中倾听员工的想法，并在决策时考虑他们的意见。

4、沟通激励：建立开放、透明的沟通机制，鼓励员工表达自己的想法和困扰，及时解决他们的问题。比如，定期组织员工座谈会，了解他们的需求和建议。

5、奖励机制：设计合理的奖励机制，如日奖励、月奖励和销售之星奖励、技术之星奖励，激发员工的积极性和创造力。比如，达成销售目标后给予额外奖励，或在团队中设立销售冠军、技术能手。

6、榜样激励：门店的管理者应以身作则，展示高效的工作态度和卓越的业务能力，成为员工的榜样。比如，管理者亲自参与维修工作，展示自己的专业技能。

7、自我驱动式管理：实施自我驱动式管理模式，让员工通过系统清晰看到自己每天的维修任务，每完成一项，系统自动记录工作量并关联绩效。

05、生存思考五：精准定位，打造特色店

赵书艺向笔者反复强调一点：2025年汽服店要想在激烈竞争中脱颖而出，首先要明确自身定位，针对目标客群提供特色服务。

他给出了以下是一个具体操作步骤：

1．分析周边市场环境，了解竞争对手的优势和劣势； 

2．确定自身优势，如产品、项目、技术、服务、环境等； 

3．根据目标客群的需求，打造独特的门店形象和品牌调性； 

4．持续优化产品、项目和服务的输出，提升客户满意度。‍

完成了以上四个步骤后，就该重点考虑：突出特色产品和项目、举办有特色的小活动。店内举行的小活动并非一味地盲目去做“全场折扣”，而是要聚焦爆款单品、季节热销品，可以考虑做“热销品带滞销品”活动，将需求与供应高效匹配，同时减轻库存滞销压力。

通过“小活动”聚焦核心人群，不仅能降低运营成本，还能更好地提升门店形象，让生意更具可持续性。

写在最后：

对整个汽车后市场来说，2025年是一个新的转折点，也是实力与运气的分水岭。

过去，我们或许凭借一些运气赚取了初步财富，那些未经公开的秘密、信息不对称、大胆的尝试以及动人的言辞，共同构成了那个时代的机遇。那时，我们可以把它统一称之为“运气时代”。

在当下，汽车后市场的竞争已趋于白热化，价格、服务、差异化、环境、产品、项目等等，每一个细节都成为门店之间竞相角逐的焦点。

在这样的背景下，还能依靠运气吗？显然不能。何谓实力，就是在这样的环境中，凭借自身的专业素养、服务质量以及实实在在的真诚付出，仍然能持续赢得客户的认可与信赖。