诸葛修车溃败启示录：哪些汽后平台能坚持到终局？

作者 | 捉刀人

出处 | AC汽车

原创转载请注明来源

所有的商业模式贯穿的灵魂是，“我更省钱，你更赚钱。”

如果不是这样，所谓的顶层商业模式设计就是一个有着重大缺陷的瘫痪，而那些走着走着就没了的“嗨爆式”企业，就跟过眼云烟一样，消失在人们的面前。

那年，诸葛修车以其最先技术社交化的底层网络构架，拱卫起来了一张隐约透过纸面，可以力达中国汽配供应链半壁江山的蓝图。因为早先朦胧着汽车零部件供应链革命的浪潮中，先知先觉的也就是诸葛、康众、齐配、中驰等不多的几家游击队。最先昂扬起骄傲的头颅站立在资本层面的，就只有诸葛。

而今再看汽配供应链的先行者们，死者已长逝，溃者溃不成军。硕果仅存的康众，一枝独秀。这样的结果令人在欣慰中扼腕叹息。

诸葛修车，在市值被企望到60个亿时，轰然倒塌。此“忽而兴焉，忽而败焉”的过程，现在看来也不外三个角度。这三个角度更加印证了“省钱和赚钱”的客观逻辑。

01 汽后底层难以撼动

一个角度是，技术社交化的培植源于汽后底层的蓝领，虽然规模庞大，似乎又经过有目的的各种聚集和洗脑，但诸葛修车的大脑（精英团队），过于自信别人的脑子里都是诸葛的精华。过于自信诸葛品牌的一呼百应。

结果就是，挟自己在汽后底层种植的技术品牌余威，而试图令迷障重重的传统汽车零部件供应链企业，迅速达到诸葛自己想要的结果。

结果，欲速不达。汽配供应链价值的传递，如何会这么快到达，看似布局好的、底层维修终端层面呢？

这底层汽车维修厂，原始的如同黄土高原的沟壑，用尽气力，刨下来的只是几块土疙瘩。即便刮上几次实惠的价格风暴，根本无法泽润坚如磐石的维修厂。他们需要的是“我更赚钱”。

虽然这几年，不同的人，用不同的方法，在维修终端种下了星星之火，但离可以燎原，还差十万八千里。（燎原是指，汽配与终端维修企业的贴服度以及利益关系是均衡的。在此不做延展，省略5000字。）

所以，诸葛修车只是想让维修终端更赚钱，而建造的汽配供应链的努力，却因为战略定向和实施的重大缺陷而发生供需双方利益的倾斜，入不敷出，最不省钱的事情做到最终败北。

02 汽配供应链离不开“重”

一个角度是，汽后投资人蔡景钟投康众时，有一个被忽视的阐述，这么重的传统商业模式当时很不被多数投资机构看好。

问题来了，汽配供应链纵横交错，即便大气力应用互联网技术来重构商业模式，但依然要在人力资源、仓储、物流进行数百亿的投入。

时至今日，我们看到原来的康众变成了新康众。虽然有百亿资金的加持，但新康众在浩瀚的汽配供应链体系中，也还是沧海一粟，甚至在易损件领域中的市场占有率，也是蜻蜓点水。（请提供行业报告的机构们，在描述汽配分类的市场占有率时，客观和专业一点。）

更何况即便做到了汽配供应链诸如新康众、快准、三头六臂、巴图鲁、甲乙丙丁、开思等等，这样的可以呈现的规模与成就，可是回头一看，汽配供应链的闭环，也才仅仅做了一个半截的回路而已。

所以我们才发现，唯新康众看得到自己体系闭环的未来，离建立大中华乌托邦，有何等的星际遥远的距离。

所以，当我们还在不解新康众花那么多钱，去并购和链接供应链企业，以及建立天猫车站、天猫养车时，阿里大本营的首脑和精算师却只是在问，“要不要用十年的时间和百千亿的资金，建立汽后生态体系，来终结这么复杂和庞大的汽车后市场权力的游戏！”

诸葛当初的重，有阿里之于新康众如此重的考量吗？

03 汽后江湖需要敬畏

一个角度是，千里之堤毁于蚁穴。

我们的失败多言的都是外部环境因素造成的。其实，给企业带来的最大威胁不是外部市场和环境，而是内部的文化和组织行为。这个表现实际很简单，就是这个企业上上下下有没有树立价值观和贯彻，有没有所有成员的利益攸关的设计、考量和均衡，有没有企业的意志和决心。当这些都没有建立和培育的时候，怎么说所有的成员跟你一起众志成城呢？

那些试水汽后市场的各路英豪，钱来则热闹非凡，钱去则猢狲即散。那点对汽后江湖的敬畏，也早已被现实改造成了沉默的大多数和为了利益而生存的合谋者。

几次博弈过去后，放眼汽后供应链与终端的利益攸关处，却还是价格和所谓的货品“真伪”。而且汽配供应链越强调自己货品的千真万确，越无力地看着大量的类仿制汽配堂而皇之地与之共舞。而且占据着汽配的半壁江山。

这不能不说是风起云涌的汽配大舞台的鱼龙混杂，也佐证了头部汽配供应链平台市场占有率的尴尬。

04 盈利是阿喀琉斯之踵

三个角度看诸葛的过往，其实是在说利益攸关的商业模式设计。

我们发觉汽后无论从汽配供应链到维修连锁，几乎都是“最不省钱”的投入和“你也没赚钱”的结果。

这个结果几乎是在同一个商业模式下的规则，来建立汽后市场的“项目池”。而成功上岸的汽配供应链平台和终端连锁企业是盈利上岸，还是套现上岸，有待观察。

互联网思维下的大投入，大产出，从几乎所有的供应链平台和终端连锁看，都是只有大的投入，而没有大的产出。大的产出，如果仅仅从GMV这样的不着调论据去评判，都是在糟践投资人的钱。用补贴来形成流量基础，从而增强粘性和达到盈利的企图，其实是一个很有问题的悖论和危险的说法。

精益，不仅仅体现在制造领域，更体现在商业模式设计的终极目的和过程。动辄数十亿的投入，在汽后市场，这片波澜壮阔的海洋里，形成哪怕数亿计的GMV和品类SKU，都不是商业的本质诉求。

数千家连锁店的建立，数据的意义不是建成了多少家店，而是要用数据告诉我们，我们还有多长时间能够打平和赢利，持久和不间断的赢利。多少钱用完了之后就会死亡。

而其要保障持续的不间断的赢利，护城河挖得有多深，有多宽是关键举措。

护城河的深度和宽度不是取决于要投入巨量级别的钱来形成的，那是已经夯实好赢利基础的企业所自带的“成就资本”。

成就资本基于你过往的厚度而非宽度。厚度是商业模式不仅仅是让自己更省钱，而是让所有关联的上下游更赚钱。这在途虎养成的线上和线下的模型中，就有着非常生动化的体验和领悟。汽后连锁企业的产品和服务和双胞胎一样，反映着它的商业模式的成与败。

途虎的商业模式之所以成功，是因为其建立了各个层级的“利益攸关”指南和价值体验。从轮胎开始的低频服务，到现在的产品精益和效率精益，现场管理的智能化，服务的量化动作和工具，这些都是一面镜子。

这面镜子里，我们看到了内部成员的利益是通过流程的严谨，标准的评价来体现的。是基于客户的需求来映射的。客户的利益决定了企业成员的利益和企业的利益。

途虎所创造的这些成就，流量自带，资本会顺势而来。

05 2020去往何方？

凡是过往，皆为序章。

过往的一切告诉我们，汽后市场的每个层面需要的不是兵团作战思维，那些动辄全国布下去几千家所谓的连锁维修终端和供应链，还在坚持“我们亏得起”的口号，还是仔细想一想，这个盘面需要的是怎样的领悟去延展看似华丽的序章。

2020年，汽后人经过了这么多痛苦洗礼，领悟的不仅仅是如何赚钱和发展，也许任何痛苦过后看汽后市场，仍然是蓝海沧桑，仍然是沧海桑田里奔跑的奋斗者。

以上海华诺威为例，经过三年整合，终于完成了汽配供应链南北大众全车件的协同。这个协同牵扯了全国29个省地市，基盘约30个亿。这也仅仅是南北大众全车件品类的35%左右。类似华诺威这样的品类全车件，全国性质的重点联盟体，不下十几个。

重中之重的严峻考验不是集合了如此多的利益攸关者和SKU，而是重点击穿垂直的所向和洞察生态的模样。这个能力是否具备，决定了他们会走向何方。

全车件庞大的体量和沉在水中的价值，仍然吸引着资本的注意力。

商业模式的利益攸关方，看点不在基盘量，看点在商业模式的统合能力、持续赢利以及未来厚度。

“商业进化图谱，以更长远的眼光揭示商业发展的规律。我也希望你能明白，在商业进化的道路上，缺的不是机会，而是耐心、勇气和洞察本质的能力。”

谨以贤者的姿势赠与汽后人，能力所辖的耐心、勇气和洞察本质，是需要非凡的辨识度生成。