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“7个员工2500个面只是基础”,这家门店要把效率推向全国

2019/8/12 11:44:28 ac汽车 原创

在整个行业将焦点放在“7个员工每个月做超过2500个漆面”时,包建华认为这并非最重要,他将重心放在其他方面。如果效率并非最重要,那么什么才是?

宝丽汽车,门店效率

作者 | Gary

出处 | AC汽车

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过去几个月,宝丽汽车董事长包建华遭受到行业的一些质疑,“7个员工每个月做超过2500个漆面”,这对于整个行业来说有点难以置信,大多数门店连这一半的水平都无法企及。

面对种种不同的声音,AC汽车携同两位行业资深人士,提出参访的需求。
包建华欣然接受,他直言,如果没有特殊的事情,他很少到店,他对员工积极性和自我约束力很有信心,门店甚至启用“去店长化”管理模式,让员工内驱型运转,像一台精密的机器。
当然,汽车维修行业正在经历一个有意思的转变:过去行情好的时候,老板们并不关注员工效率问题,员工工资也处于一个相对较低的水平;如今多方冲击,大多数门店困于生存边缘,员工效率亟需提高,老板们却束手无策,员工工资水平却是水涨船高。
包建华认为,效率是问题的根源,就应该从根源着手解决问题。他喜欢从结果倒推过程,“像我们这种门店,要做到2万客户才能生存下去,无论是通过营销,还是借助保险公司的力量,或是提高自身转化能力,实现这个目标就可以了。”
以行业最关注的喷漆业务为例,包建华要求每个喷漆师傅单月做到300以上漆面,这样门店才能生存,员工才能生存。至于如何做到,公司会提出解决方案,最终还是依靠员工自我驱动。
在参访结束后,同行的业内人士肯定了“7个员工2500个漆面”的成绩,这是业务定位、产品组合、员工激励等多方调整下的结果,当然提高员工效率是核心。但是对于包建华来说,这一成绩对门店来说只是基础条件,他设想的框架不止于一家门店的一时成绩。
让AC汽车最感兴趣的,是业内人士关注的数据之外的话题,在员工激励和管理、门店系统和数据化、扩张模式等层面的共性问题,或许更具有借鉴意义。
树立员工标杆,奖励最好的那个
包建华在2017年重新定位宝丽汽车的业务模式,并通过测算要求喷漆师傅每个月最少做到300个漆面,这样门店才能继续生存下去。
问题是如何做到?
当然,门店从流程上进行了优化,例如减少不必要的浪费,利用小道具统筹工作安排,尽量不拆卸部件等等,但是最终仍要落实到员工的执行力上。“员工一开始难以理解,不接受这样的要求,当时流失率比较高,所以我们会用到一些激励措施。”
榜样是最好的力量,很多企业会利用激励措施提高员工的积极性,包建华的方式则有些极端。对于每个月喷漆面数最高的师傅,宝丽直接奖励一万元现金,重赏之下必有勇夫,在标杆的作用下,员工的积极性必然被调动。除了奖励,员工的产出提高,其薪资待遇必然也水涨船高。包建华认为高工资是优秀员工应得的,劣币被淘汰,良币被留下,员工的收入提高,门店的用人成本降低,客户的服务质量提升,这是一举三得。
除了喷漆项目,宝丽在其他项目上也设计了比较巧妙的激励政策。例如一个客户进店,如果他的汽车可以做10个项目,宝丽鼓励员工不要一次性做完所有项目,而是建议客户这次做3个,下次做4个,第三次做3个,这样可以提高客户的进店频次,增强与门店的接触次数。宝丽的激励政策是,客户越后面服务,员工得到的提成率更高。
但如果这么做,客户会不会嫌麻烦,觉得一次性把项目做完更好?“打个比方,如果一个刹车片还可以用三个月,员工告诉车主先不急着换,三个月之后再来换,车主会觉得你没有过度营销,而是站在他的角度为他着想,一般都会接受。我们的原则是,涉及即时安全性的项目,我们要求员工坚持执行,时效性要求不强的项目,我们希望员工推迟服务。”
利用这种方式,除了提高客户与门店之间的黏性,还可以防止员工过度营销。宝丽通过这些激励性的小技巧,一方面提高员工积极性,一方面提供更好的客户服务体验。
除了单打独斗,宝丽鼓励员工“抱团”,设计出服务小组,每组内设置洗车、钣喷、快修岗位,同时配备一位SA。有意思的是,宝丽不分配人员,而是让员工自由组合。“比如有的SA接待能力很强,有的技师维修技术能力很强,那么他们肯定愿意强强联合,做到月度第一,赢得月度奖励。”
包建华认为这是一种良性竞争,有利于员工你超我赶,提高效率和能力。在这种自我管理的制度下,店长在门店当中的重要性被弱化,不涉及到具体的业务管理,只负责部分内勤工作。这也为未来的扩张做好铺垫。
用系统和数据辅助管理
当然,包建华也意识到人的局限性,再好的制度也难以解决人的惰性。“比如分批次做项目这件事,说起来容易,但做起来很难。”
包建华信佛,在办公室旁边建立一个佛堂,收养了不少猫猫狗狗,为人也和善。但与他的“佛系”不同的是,他深知技术和数据的重要性,曾经也痴迷于编程,他认为要依靠系统辅助解决人员问题。
过去一年,他组建了一个技术团队,开发出基于现有门店业务模式的SaaS系统,经过一年多的开发时间,四个月的测试,系统很快会上线。
基于这套系统,宝丽希望从两方面优化门店管理,一是更科学的梳理客户数据,更重要的是,采集并分析员工施工过程中的行为和数据,通过一套反馈机制进一步提高员工效率。
包建华认为,一套数据分析模型才是核心,他关心坪效、材料使用、施工流程等关键点,通过分析明确得出门店需要整改的问题点,从门店管理到现场施工都可以进行优化。
事实上,包建华从来都喜欢“折腾”,从最开始的员工分配和组合,到如今利用系统优化管理,他闲不下来,始终认为效率可以不断提升,类似于挤牙膏。虽然不常到门店,但这种探索精神在汽车后市场很难得。
这种探索精神也延伸到对新事物和大平台的包容度和接受度,俗称“抱大腿”,保险公司、电商平台、主机厂体系对于宝丽来说都很重要,他们代表了流量入口。当然,包建华不赞同“引流”这个概念,“以保险公司为例,除了推修,保险公司只有定点合作,他们只是打开了一个端口,最后客户去哪里,还是要看客户自身的选择。”
通过前期调研,宝丽周边有10万客户,他们的目标是其中的2万,“经过三年时间,我们已经做到这个数据。最开始也尝试过营销活动,但是服务没准备好,没有留住客户。最终比拼的还是服务和效率。”
流量和端口是基础,服务和效率是内核,这是宝丽总结的经验。
托管模式还能扩张吗?
在流量端口、业务模式、员工管理、系统数据准备好之后,包建华描绘出了一副更大的图景,受师父的影响,他不囿于一家门店的得失,而是希望把企业做得更大,让客户、员工、合作伙伴都能受益。
“宝丽只是一个样板,7个员工2500个面也只是我们扩张的基础。如果这些都做不到,就没有后面的事情了。”
包建华的设想是把宝丽模式复制到其他门店,继而在全国扩张。他选择1500平米以上的二类门店,当然要有一定的业务基础和能力,进而对门店进行全面改造。但这样的门店为什么和宝丽合作呢?
“我们采用全托管模式,老板只是作为投资人,出资金和场地,其他什么都不用管。我们出人员,并且保证门店相比之前提高产值和利润,老板一定愿意与我们合作。”
在这种模式下,宝丽对于门店的要求非常高,他们利用自身资源去寻找这样的门店,也鼓励员工在老家推荐相关门店,宝丽可以派员工驻店担当门店负责人。
当然,托管模式的难点在于人员难以复制,包建华会在宝丽门店的基础上进行人员储备,让标杆团队随时做好准备,接手新门店。“每个员工都有创业梦想,现在我直接给他们一家门店管理,相当于为他们提供一个向上的空间。”与此同时,宝丽也在规划集中性培训中心,为快速扩张做准备。
目前包建华在上海托管2家门店,今年目标是5家托管,明年目标20家,终极目标是全国2000家。
当托管门店数量达到一定水平,包建华会嵌入保险业务,利用规模化的保费资源进一步和保险公司深入合作,为托管门店解决流量问题,目前公司针对保险业务已经组建专业团队。与此同时,包建华在很早之前建立并开放了一个汽车人网站,打通全行业的维修技师需求,进一步解决人员问题。
“7个员工2500个面只是基础”,包建华要将这样的效率从一家门店推向全国市场。他认为,未来80%的门店将被淘汰,而且连锁品牌将是主流。宝丽要做的,是这个大趋势背后的一股推手。

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