2B or not 2B？

作者 | 异教徒

出处 | AC汽车

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莎士比亚在《哈姆雷特》中写道“To be or not to be, that is the question.”这句话在不同场景有不同的理解方式。对于汽车后市场从业者而言，想到的自然是要不要做2B生意。当下此情此景，这确实是一个问题，还是一个大问题！

2018年整个后市场不算太好，B2B企业的日子同样不好过。迷茫的依旧在迷茫，想当然的还在想当然。

老牌B2B玩家们，有的被收购，有的转型，悲壮中带着无奈；青年军们，有的关仓库，有的股东退出，有的打包出售业务。昔日的风光不再，有余粮可以继续赔钱都算是好事。

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当下市场有悲观情绪在所难免，正如时下流行的一句话，“2019年经济可能是过去十年最差的一年，也是未来十年最好的一年”，很难说这些B2B企业未来会怎么样。本以为耕耘多年，或许会给后市场带来些许改变，但遗憾的是，除了给终端带来过片刻实惠，然后就再也没有然后了。

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汽车后市场的B2B业务确实让人着迷！生态角色多样，利益链路交错复杂，交易体量巨大，信息化程度低，不论是卖汽配，还是收保单，抑或卖软件，就连收购事故车转卖给二手车商都充满了想象。但是看似机会无限，亦有可能是镜中花，水中月。

别把“串货”当作缩短流通环节

这是古典B2B玩家们的主流意识，高举互联网电商的旗帜，打着去中间化的旗号，切入汽配流通领域。

乍看之下，理论毫无问题，因为流通环节过长，底层充斥着各类“扒皮商和倒爷”，必然增加了流通成本，不论是价格还是到货时间，终端维修厂的体验都有大幅提升的空间。

但大家低估了这些流通环节的重要性和意义。以经销商为例，他们可以分摊生产商的库存，提供仓储配送服务，还有品牌推广、市场营销等职能，经过多年发展，已经具备一张完善的销售服务网络。在汽车配件销售依旧具有一定门槛的时候，经销商为终端维修厂提供的服务是任何一家B2B玩家所不能满足的，并且这种信任关系也不是任何一家B2B玩家能瞬间摧毁的。

经销商如此，体量较小的“扒皮商和倒爷”也是如此。扒皮商向维修厂提供的服务，倒爷对于经销商，经销商对于生产商的重要性，市场多年沉淀下来的利益关系，单凭资本无法轻易改变。当然，如今绝大部分B2B玩家的结局，一定程度上已经说明了问题。

不要过分追求要素齐全

这是一个很难接受的教训。稍微有点从业经验的人士，就清楚汽配B2B发展需要的几个行业要素，包括上游整合能力、下游整合能力、平台信息化能力（包括数据库建设）以及增值服务（包括仓储物流、金融等）。站在用户角度思考，把这些龙珠收集齐全，就能为用户提供更好的服务，乍听之下仿佛就是政治正确，但这样的意识掉入了经验陷阱。

任何行业的后来者必须意识到自己终究是“后来者”，在此之前整个生态未必高效，但始终在有效运转。为了企业自身发展，更多的切入到各个业务环节中尝试发展是必然，但迷信O2O概念兴起的时候，有人提出“O2O模式的竞争壁垒就是介入各个业务环节，介入的越深，壁垒越高”，这就大大提升了作茧自缚的可能。

以全车件品类的某B2B电商为例，以号称七大仓为卖点，向终端提供服务。这里不免就有几个疑问：

1. 全车件SKU数量众多，每个仓库必然有一定的区域覆盖，仅仅七大仓库，能备足货吗？

2. 供应商的库存转移至电商的大仓，其中产生的移库成本和库存管理成本算谁的？

3. 从大仓到终端维修厂的配送时效，真的比一家供应商直接到一家终端来的更快？还有什么配送方式比摩的更快？

听说这家B2B大咖已经在关仓了，并且还有几千万的退货屯在仓库里。对于全车件品类的特殊性而言，没有快消品的周转率，建仓只能抬高成本，影响固有时效。那么过度追求要素齐全的意义何在呢？

不要妄想革命，唯有利益驱动

这些年“革命”一词，除了某已经倒闭的手机厂喜欢念叨，基本已经没人敢提。但不好意思公开说，心里未必就不这么想。

这种妄想利用商业模式进行革命基本不存在，B2B业务至今已经发展多年，未见到任何一个模式有绝对的领先。当然汽配B2B版本的“拼多多”或者“二级分销”似乎还有可能唤起一颗炽热的“革命”心。另外，从强资源的角度来看，“革命”的可能性似乎也不高，头部保险公司都涉足过全车件B2B，以保险定损和赔付倒推进入汽配市场，决定了付给哪家供应商，也决定了付多少钱，但是“车X儿”依旧悄然退出，由此可见再强的资源也未必能撼动些什么。

现在后市场的“妄想”主要停留在那些技术出身或者乔布斯粉上，他们热衷产品，推崇产品驱动，寄托于打造一款惊为天人的网络产品来拯救水深火热的维修厂或经销商们。

恰巧笔者前阵子参加过一个产品线上发布会，是一款专门为SA量身打造的“工具”。CEO宣讲了20分钟企业价值观，主持人占用了10余分钟，留给产品负责人介绍产品只有20分钟，而在20分钟里，介绍功能只有10分钟，剩余10分钟是一个开放讨论。笔者对该企业并无冒犯之意，但是整个发布会和锤子手机的发布会相距甚远，体现了产品乏力。宣讲人在整个过程中丝毫不见任何兴奋，更没见一滴吐沫溅到屏幕上，看不到与锤子手机类似，一心想做好产品的热忱和决心。

事实上，不论是ERP还是SaaS，从软件切入汽车后市场，终将走一条异常艰难的道路：

1. 并没有任何技术上的壁垒，再好的产品都是大家的；

2. 改变和培养用户的周期非常漫长，无形成本巨大；

3. 直接利益第一，提升效率其次，对于效率的优化需求一定是在利益得到满足之后。任何一款行业软件面世之前，需要不断的自问，受众为什么要装？为什么要用？为什么要付费？

同理，“赋能”亦是如此。“赋能”捆绑上“新零售”，从概念上又是一次质的提升，也有可能让不少企业的自我感动获得了新的升华。然而究竟什么是新零售？赋什么能？赋能的目的是什么？给谁创造价值？都想明白了吗？一些喜欢拿着“盒马鲜生”来阐释说明所谓的“新零售”，甚至企图套用在维修厂上的企业，需要好好体验盒马，应该多审批费用给产品经理们调研体验（吃龙虾）。

心态下沉，渠道下沉尚有机会

纵观整个行业，确实存在各种机会，这个行业是为数不多的有大量提升空间的行业之一。能做的事很多，能下手的着力点也很多，但这需要克制，取决于企业的心态和认知水平。其实解决方法很简单，把能为用户创造的价值列出来量化，横向比较竞对，然后对比传统业务方式，很多问题可以一目了然。

另外，渠道和市场下沉有明显机会，然而很多企业看不到这块市场。因为首选标的只有北上广深，投资人都在那里。但这些年有很多反例，足够证明三四线城市可能是发展机会更好的市场，较高的消费意愿度暴露了供给侧的不足和流通环节的低效，而这些市场往往大品牌又渗透不足，存在明显的市场机会。零售业的“拼多多”、“弹个车”能实现逆袭，其他行业显然也有机会。

2019年行业将开始发生变化

2019年将是汽配厂商和后市场企业开始联袂出演的一年，主要原因有两个：一个是行业头部玩家们开始合并，向上议价能力大幅提升，二是主机厂在2018年遭遇销量滑铁卢，连带汽配厂商受影响，这种影响还会持续影响到产业链末端，导致汽配厂商会加大非配套业务的经营比重，这会导致三个结果：

1. 会加速后市场B2B玩家们与汽配厂商的整合。过去汽配流通领域即使再热闹，对于主要做配套的厂商而言，并不会太过在意。但当主营业务受到影响和存在隐患时，必然会寻求新的发展，而此时体量较大的B2B企业俨然就会成为汽配厂商的香饽饽，再也不是爱理不理的姿态。

2. 厂商已有的经销体系将会发生变化。原因同上，尤其是易损件类的厂商，因为行业准入门槛低，寻求非配套市场的期望更高，所以在当前的市场环境下，可能会不再纠结于原有的经销商体系和互联网渠道之间的选择，将会做出果断的取舍。

3. 下游的竞争会更加剧烈，加速各个流通环节的马太效应。当前厂商开始大量加入非配套流通市场后，经销商或互联网平台将以厂商的资源来加速市场份额的争夺，末端的流通环节和市场将会洗牌，马太效应愈发明显。

写在最后

2018年即将过去，2019年即将到来，面对即将开始的新的一年，各个玩家们想必多少有一些思绪。或许新的一年依旧困难重重，但是始终要相信黑暗终会过去，黑暗过后一定是光明。

最后，异教徒给大家拜一个早年！财源广进，生意兴隆！

作者简介

异教徒，汽车后市场多年从业者，欢迎交流，微信号：Plandoo1006。

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