2017汽后市场回顾与展望：实现门店精细化管理 只需想明白这8个点 | 年终专稿

【AC汽车】12月25日，门店经营者必须认识到，现阶段门店存在的主要问题是什么。不能跟风或盲目做导流对接，没有对门店客观情况做分析前提下的集客都是无用功、甚至吃力不讨好；其次，针对导流客户在做好服务品质管控的基础上，收集客户信息并筛选出目标客户，有针对性的提供产品或服务或许是最好的选择；最后，客户粘度是门店转化客户成功与否的重要评定标准。导流解决来不来的问题，服务和管理水平解决留不留的问题。

文 / 申屠彬彬

编辑 / AC汽车

本文来自于中国汽车后市场巅峰创新智库

近几年汽车后市场在互联网和金融产业催生下，在业内迫切期待肃清行业环境、整合行业资源、寻求新变革的背景下，风起云涌之际产业链各方动作频频，却也有“风萧萧兮易水寒、壮士一去兮不复还”的景象。 作为一个致力于汽车独立后市场综合服务连锁事业的探索与实践者，不禁要问出路在哪里？谁又将可能是未来的王者？要理清并回答这个问题路还很长，今天我们探讨的话题是：“活着”，即门店数量占比达90%以上的综合维修和品牌连锁店如何在变革期实现从“毛毛虫到蝴蝶的蜕变”，不光活着，还要活得更精彩。落实到实际管理工作中即指如何实现：基于客户认同的门店盈利。 无论是客户认同还是门店盈利，都是“果”，那么“因”又是什么？抛开大的战略规划布局不谈，今天我们从单个门店精细化管理的视角谈谈经营者的八个思考。

一、专修＆综修

专修在技师、维修设备、技术和配件等方面解决方案与实施均优于综合维修，但问题是设在社区周边的门店，同一类品牌的客户数量和客户消费习惯是否能匹配门店定位还很难说。 是专业品牌维修还是综合维修？业内后市场老板们应该有过类似的纠结。为了生存门店往往会妥协，从初创时的专修演变为综合维修。这时，我们发现转变后的痛苦并没有减少，随之而来的设备投入增加、技师难招、配件难找和技术跟不上的返修与投诉让你焦头烂额、心力憔悴。 如何解决？门店基因从某种程度上决定一切，它左右着门店选址与门店后期经营的方方面面。问问自己“初心何在”，当初有思考与定位的。要不忘初心，寻找一切能用资源或许也能杀出一条活路；反之，如果只是“跟风”或“看热闹”创立的门店或经营者，还是要早做准备。 要么沉下心来改造，要么投靠一个品牌被改造。

二、专项＆综合

在我们拓展合作加盟网络过程中，遇到不少门店面临转型的问题。一部分美容装璜门店想通过增加快修快保业务，解决毛利下降带来的生存危机；也有一部分快修快保门店，美容洗车至少占有2-3个工位，算算账明摆着亏损，是放弃还是坚守？ 我们认为产品（服务）的定位还是要有“舍得”的智慧。把门店的长板做得更有优势远比补短板来得快、更有效。

三、车间＆窗口

对于综合维修或建立在小区周边的社区店，请问您的管理是否还局限在店里的几个工位周转上？如果是，那么您的门店充其量就是个车间，以效率和成本管控为原点的经营管理思维总会遇到瓶颈。 面对门店工位有限、环评和行管监管加强、房租和人工成本每年上涨的压力时，有限的场地和业务如何跑赢不断上涨的人工和房租成本、如何提升门店的盈利能力，是我们绕不开的管理课题。 我们认为升级门店功能定位或许是出路之一，即把有限的“车间服务”转型升级为“窗口服务”，在赚取配件加价和工时费的同时，增加“过路费”收入。门店在做好主业的基础上，要积极拓展和尝试衍生类业务和服务，而这类产品或服务是不占用或新增固定投入的，如汽车保险及其相关服务、钣喷业务或事故车接收点、二手车、汽车租赁、新车销售（含新能源车）、金融类业务和部分日用品代销点等。 门店功能的升级，不是抛弃主业漫无目的延伸业务，而是立足主业和客户需求，开发相关产品或服务的开发，以使客户价值是大化。当然，门店功能的升级需要门店团队能力和综合素养的提升，需要门店管理者的经营思路的升级，更需要内部业务流程的重组加以匹配，否则，将难以实现。

四、集客＆转化

随着线上平台和保险公司向线下门店导流业务的稳步推进，线上导客已成为部分门店的主要集客渠道，而此类业务通常只能实现保本甚至还是亏损的，应该说线下门店为集客也是付出 了成本的。但我在这里要问问各位，你的门店是真的缺少客户吗？还是缺乏客户服务或是客户转化率的能力？ 相信后市场有类似问题的店不少。如何实现导流客户的转化是门店的重点管理工作。首先，我们认为门店经营者必须认识到，现阶段门店存在的主要问题是什么。不能跟风或盲目做导流对接，没有对门店客观情况做分析前提下的集客都是无用功、甚至吃力不讨好；其次，针对导流客户在做好服务品质管控的基础上，收集客户信息并筛选出目标客户，有针对性的提供产品或服务或许是最好的选择；最后，客户粘度是门店转化客户成功与否的重要评定标准。导流解决来不来的问题，服务和管理水平解决留不留的问题。

五、拿来主义＆自给自足

店长是门店的“关键先生”，有人说连锁的实质是“人才的复制”，我虽然不尽认同这个观点，但我绝不否认 “人才尤其是店长复制”的关键作用。回顾我们十几年的团队建设工作，发现关键岗位和人才，无论是从企业文化的适应，还是战略和管理模式的认同，亦或是对企业的忠诚度和人力成本对比的角度来看，公司内部培养关键人才往往优于外部招聘。以什么样的方式获取竞争中的人力资源优势，不管是拿来主义还是自给自足，方式本身并没有对与错，关键看您的企业适合哪种方式，没有最好只有最合适。

六、先修人＆先修路

汽车后市场的门店不同于汽车4S店，它没有 “剧本”可供排练，没有成熟的模式可供模仿，再加之门店员工高流失率，加大了综合维修或门店的管理难度。在我们十几年的门店管理中，我们发现管人的店长比例不小，即当某一问题发生后，管理者往往将原因归咎于“人”的管理的思维和认知较为普遍。试想一想，N个人走在同一条路上，多次发生跌倒的现象，请问是人的问题还是路的问题？如果我们一味的指责人或者抱怨人的不小心，这是一种“懒政”的表现。我们是否可以通过给路边装上路灯或者修复路面使其平坦易通过来解决问题呢？制度流程的问题不能靠人的自觉或素质提升来解决。

七、传统＆智能

十年的业内经验，我们发现身边还有较大一批门店处于夫妻老婆店的管理方式，在营销方面缺乏客户信息和经营数据的管理分析，随着线上线下业务的进一步对接也必然要求升级门店管理手段与业务流程的重组。 以门店前台收银工作为例，前几年一个年500万规模的门店设置一人足够，近几年因与线上平台对接前台收银结算方式已超过五、六种，由此产生的对账结算工作已经让人手捉襟见肘。经营环境的变化、客户消费习惯的转变以及业务规模的不断提升，需要相对应的管理方式和管理工具来匹配。门店从传统的夫妻老婆店管理模式必须升级到信息化、智能化的现代管理方式上来。 首先我们须解决基于客户信息收集分析之上的沟通与客户开发系统，其次是与业务流程相匹配的有利于提高工作效率的业务管理系统，最后是接地气的数据智能管理和协作共享系统。当然，管理方式尤其是管理工具的升级，前期投资较大单店往往难实现。这也是大型连锁平台的显著优势；社会的分工合作也能解决问题，关键是老板的思想是否能更开放些，对于新事物是不是更有包容性。

八、规模＆成本

提升门店规模通常是店长的主要管理目标，通过规模的提升，来增加单店盈利的确是门店培育期的主要突破方向。同时，我们也需要探索降低可变成本提升单店盈利的路径。门店最大的可变成本即配件采购成本，门店的痛点是采购需求分散无法形成规模议价能力低，同时采购人员专业性差、配件品质无保障。这两个痛点只靠单店是难以解决的，须依赖于汽配行业自身的发展与经营模式优化来实现；或者是通过加入以供应链为核心的连锁品牌来缓解这一痛点。当然全车件采购成本的管控依然是个难点，我们期待汽配服务领域能进化出更优的解决方案。 以上问题的讨论，是我们自身在门店精细化管理曾经或正在思考的问题，围绕门店定位、管理思维、方式和目标以及团队建设等方面展开的探索，我们的门店经营工作也是稳扎稳打的开展，目前已实现店店盈利。这些经验将助力于打造连锁事业的支撑平台，这些接地气的经营管理实践也将有利于我们更好的服务于本地区加盟合作店。 当然介于企业区域的局限性、难免管中窥豹，本次针对八个问题的讨论旨在抛砖引玉与广大业界同行交流，有不当之处欢迎更深入的探讨。  

作者简介

申屠彬彬 浙江元通汽车零部件有限公司总经理

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