【AC直播】圆桌对话：中外连锁企业发展对比——维修服务连锁的难点与突破点

11月28日消息，在由AC汽车主办、米其林冠名支持的“米其林·2017中国汽车后市场连锁发展论坛”——国内外维修连锁发展分论坛上，多位来自汽车后市场的资深人员就论题“中外连锁企业发展对比——维修服务连锁的难点与突破点”展开了圆桌讨论。主持人：接下来我们进入圆桌论坛： 中外连锁企业发展对比—，维修服务连锁的难点与突破点。中国人总是有根深蒂固的心理概念，我们经常挂在口头上西方发达国家的经验，某某领域我们比起发达国家还要落后三十年、五十年，但是在今天中国蓬勃崛起的大的时代背景下，我们探讨这一话题是不是 也是这样大的背景，事实上，中国在很多领域实现了世界领先，比如说我们的互联网，比如说中国的高铁，比如说我们的水电，比如说我们的核电等等。还能数出一些领域，具体落到身处的行业，我们是与国外相比是先进还是落后，先进与落后背后是否有更复杂的原因，具体到某家企业、某家行业怎样辩证地看待中外之间的差别。论坛嘉宾：壁虎汽车创始人CEO   张杰先生 野村综研副总经理   朱四明博士 Point S亚洲地区首席代表泰勒国际品牌战略咨询公司创始人   吕辉忠先生 东方上工汽车服务连锁总经理   倪滨先生 行业资深人士、观察者   孙辉先生 精典汽车服务连锁总经理   唐智勇先生 米其林驰加总经理    于航先生圆桌主持：张杰张杰：先请在座的各位以一句话介绍一下自己和自己的企业，以及你们在座的各位企业的优势，一句话来总结一下。孙辉：大家好，我叫孙辉，25年的行业老兵，目前赋闲在家，海生起的名字是观察者。朱四明：野村综研的朱四明，主要做汽车方面的咨询。吕辉忠：我叫吕辉忠，13年在外企做高管，然后2008年开始开亚洲首个线上轮胎平台，现在也是一家咨询公司的创业者。于航：我目前是米其林驰加总经理，在行业二十年，米驰加是2009年引进中国的连锁加盟体系，目前超过1540家门店。唐智勇：大家好我来自于精典汽车的唐智勇，目前在四川成都做连锁门店，直营和特许加盟的100家，我们帮助更多的店通过零加盟费的方式一起合作，共赢未来。倪滨：大家下午好！我是倪滨，来自无锡东方汽车，我们是4S集团来做售后连锁市场，谢谢大家！张杰：通过这一环节大家对嘉宾都有所熟悉了，接下来今天的主题主要是中外连锁对比，我发现嘉宾也有几个分类，我是想首先请国外连锁代表，包括Point S以及驰加这一类的。两位老总先从年来的角度来说一下国外的汽修连锁在他们的发展过程中怎样发展起来的，以及在中国落地是怎样的，包括遇到什么样的困难。吕辉忠：在我的咨询范围有一家法国的连锁公司叫Point S，到现在为止它是有3500家联盟企业。3500家里面有1700个老板，所以它是联盟零售企业，它的特点是到今天位置还是以轮胎为导向，它有60%多的业绩都是从轮胎产出。那么我觉得这些国外的或者是外地的这些企业，它也是经过时间的磨炼，可是它最强的一方面就是像兰总所说的他们非常专一，把一个事情做得好、做得深，这是我亲身体验到的。在中国，在这方面可能暂时就还是比较散。于航：我想顺着兰总刚才所说的，刚才兰总分享了汽车的保有量，我们是1.7亿，美国是2.5亿。把美国的汽车保有量与美国的汽车售后服务门店做除法，美国的一个门店分到700多台车上下，德国一个门店分到1200台车左右。根据中国现在1.7亿的保有量，40来万的门店，这40来万还是工商注册的，加上夫妻老婆店可能五、六十万，这样一个门店分到的车也就是350台左右。所以大家可以看到为什么竞争业态，虽然我们说汽车后市场是一个金矿，大家看到雨后春笋般的到处开店，资本市场估值很高然后都是砸钱往里冲。冲进来的今天大家要知道够不够分，刚才兰总也提到今天我们的平均汽车年龄也就4年左右，美国的是11岁。还有最重要的是 二手车市场，而中国目前是一手车市场。我们买车送保养，一般前三年都不会去4S店以外的地方，只有过了三年以后会去外面的。在欧美一手车、二手车很多，这时候车主 很难返回原来的4S系统，所以快修发展起来。回到主持人的问题，虽然我们是外资背景的企业，但是我们在国内发展。优势是有体系，有一个大的品牌，米其林是我们主要的产品，然后是门店系统，还有数据系统以及我们的供应链，遇到挑战是这样一个外资背景的公司进入中国以后水土不服，我们灵活度，因为中国的消费者是在变化的，特别是是在线上方面，我们的供应链体系的打造，这都是我们遇到的挑战。张杰：接下来请本土的连锁代表粮价，包括我们精典这边的唐总和东方这边的倪总！倪总您先分享一下作为区域型的连锁您是如何制订自己的区域发展战略，以及面对这种国际的连锁，然后咱们怎样去抵制和建立自己的竞争优势？倪滨：简单谈一下我们东方汽车，因为是两年以前随着互联网的发展，集团制订了向上走、向后走的这样一个战略。那么我们发展维修连锁，可能跟其他的连锁不太一样的是因为我们在无锡有很多的4S店，有接近40家的4S店，我们作为4S店的互补建立自己独立的维修体系，我们是奔着这一战略目标来做这件事的。现在在无锡，我们已经发展了16家的社区门店，包括综合店。刚才几个外资企业都在说中国的汽车保有量以及平均到每个门店的数量，我们也测算过，如果社区门店月进台次不到800的话，是很难维持社区门店正常的一个盈利。当然我们是因为与4S店有一些互补关系，解决4S店的痛点，包括便利性、价格贵，我们建立的这样一个连锁的体系。当然对于很多的单打独斗的这样一些夫妻老婆店，我们自认为连锁虽然它有它的发展方向，但是它也有它的弊端在，有一些单店它可以好好地研究一下连锁店它不管是在体制上，更简单地讲一下包括在营业时间上它都有一些不可回避的因素在，所以个体门店它也有它的生存空间在，总体情况就是这样的。唐智勇：我们战略层面是分两段，第一段是在2003—2014年的期间，因为精典汽车背后的母公司或者是大的实际控制人他是成都本地多元化的一家综合型的大型公司，汽车只是我们围绕用户衣食住行，包括医育养教其中的需求构建的其中一部分，当时我们做汽车服务的时候，围绕整个汽车使用的生命周期来布局整个的产业链条，我们从新车销售到社区服务到4S店，然后到最后的 二手车环节，其实我们都涉足。围绕这一链条我们采取区域生根的策略，我刚才提到在过去2014年以前，我们自营的门店这块大概接近有40多家，然后也有一些开在小区里面了社区服务点，也包括我们的钣喷中心和二手车中心。 2015年开始，马老师也提到了，我们也是共享经济或者是“互联网+”对我们产生了较大的思想冲击，2015年开始我们对战略进行逐步调整，去年的时候我们就正式确立了把过去的战略升级成平台的战略，那么从去年下半年开始我们就开始做特许加盟的试点，这一试点加盟的特点我们是采用零加盟费的方式，当然这里面有我们跟特许加盟伙伴之间非常独特的利益关系。什么利益关系呢？因为过去我们都是做社区服务，在当地还是建立了一定的服务口碑，所以客户对我们的品牌还是有一定的认知度，除了基础服务就是常规说的洗车、保养、美容，像我们延伸的服务，有保险、钣喷包括二手车这些，包括金融代办做得不错。实际上在我们的营收结构当中，我们的延伸服务保险、二手车、金融代办这些项目占到了营收的40%，所以这跟绝大部分的夫妻门店是不一样的，正因为我们的结构，我们在做特许加盟计划的时候会做零加盟费，我们精典集团会以我们的经验把他们基础的汽车服务做好，然后同时做好服务建立了场景再植入延伸服务，这些延伸服务增量部分与门店一起分钱，采用这种方式我们加盟势头比较好，正式签约100家，开业的也是系有50家门店。 张杰：听过国外、本土的连锁代表发过言以后，我想请作为第三方代表两位孙总、朱总，咱们能够看到前面四位分享中，中外的发展路径还是不一样的，想请两位作为第三方观察，讲一下中外的差异，以及为什么产生差异，相信在座的各位很多都是咱们很多本区域内、本土的一些连锁的，还有单店的一些老板，然后给到他们一些自己在发展过程中的建议，谢谢！朱四明：其实差距很大，应该说有人经常会问中国的市场以后会向哪里，说得比较多的是日本和美国。其实这个问题第一我们要比什么，其实我们做过这样专门的研究，这一研究跟大家简单地分享一下，从价值角度来看，就是我们把车厂作为第一、作为独立一部分，独立第三方作为第二部分，两种很不一样。日本是垂直纵向的模式，美国是水平分割的模式。从价值分配来讲，大家关心的是车厂体系拿整个价值的不到30%，车离开车厂以后，从销售开始，日本差不多拿到50%，就是中国4S店体系大概拿到55%的样子，未来这一比值从美国来看像美国，就是车厂30%，第三方40%，结构的话像日本。这比较有意思。上午海生分享的时候讲，一些是单独的连锁，一些是地区深耕型的，像精典就是很典型的。日本模式丰田用40年的时间，以整车厂为核心构建了新的体系，包括新车、二手车、金融保险包括所有的服务，还有我们有一个观点以后我们的入口，大家老是谈洗车是入口，我们有一个把握未来的洗车不是入口，未来的入口是新车，很多新车的销售和汽车后市场绑在一起，大家还没注意到，这一两年刚刚形成一个苗头，但是很快就会出来，就是新车作为一个入口。然后所有的业务统合在一块，这种模式就是地区生根型的模式，就是这样一个生态体系，我们认为未来的话可能是在结构上来讲，在中国我们是比较看好的。 总体上我觉得这是我们研究的给大家一个分享。孙辉：我简单点说，其实我们这个时间回答这个问题特别好。我直接把蓝总的观点直接复制过来，这一部分省去5000字就不用说了，刚才大家都听到了。 我想跟大家分享一个，因为长期以来我一直在一线做运营，我非常熟悉门店。我想跟大家分享的一个概念就是我们很多时候听到的是引流，其实我一直坚持的是植入。就是我们各位老板回头看看自己的门店，你真认为我们自己门店行业最本质的东西都已经做得很好了吗？还有很大的空间。其实我想跟大家交流的，可能跟今天很多老总交流的方向不太一样，我是希望你把眼睛放到自己的店面，少去看世界，当你把自己的店看明白的时候你再去看世界。张杰：接下来的一个环节，我是在会议之前一周我自己在媒体号上发一篇文章来征集各位的问题，包括线下读者的问题，我汇总了一下。接下来的第一个问题给各位，所以每位2分钟回答这一问题。 网友提出来说美国模式Napa和Auto Zone发展了几十年，对比中国模式，中国反而电商发展要快，有这种差异性。在这种差异性下，咱们中国到底还会不会产生这样的连锁，如果有的话，突破点在哪里。 孙辉：会有的，但是这一天很久很久，不知道很久，有生之年能否看到还是一回事。目前配件和服务费都成长，很多企业过得很愉快。那么我的观点就是这个观点。朱四明：我们把电商分两类，一个是综合电商和京东这样的，一个是垂直电商，综合电商我们认为会有小的市场份额，不超过20%，垂直电商我认为不存在，垂直电商一定是线上线下一体化的，不存在汽车后市场领域的垂直电商，这是我们的观点。 吕辉忠：我认为汽车行业是一个一百年的历史，它有趋势、有数据，所有的趋势和数据都在美国和欧洲。不需要太讲究创新，如果太创新没有数据的跟踪，可能会错多于对。于航：今天全中国卖出去的轮胎5%左右是网上销售的，估计这一数字很快变成15%、20%，在2020年之前，所以这一增长的速度是非常快，这样一个趋势在其他的零部件也是同样的，所以肯定会有这样大的电商巨头，毋庸置疑。至于是ABCD还是谁，我觉得大家就要看了，这是回答第一个问题。第二个在B2B领域里面，其实刚才旁边的会议室我听了一下，康众就做得很好，我相信不远的就会出现这样的巨头。 唐智勇：我也相信会出现这样的巨头，但是我觉得除了点上平台整合线下出现这种巨头以外，我认为还会出现服务类型的巨头，就比如说像车享家他们。 另外一个如果将来大的连锁的突破口我个人认为，除了服务供应链本身以外，我觉得本身的品牌一定会是未来的突破口。 倪滨：我跟唐总的看法是一致的，但是我更相信线下巨头的出现可能快于线上，因为线下是服务的线下，跟其他的线下还不一样，它需要时间来打造的。张杰：我去年参加会议的时候，大家观点还是差异比较大，今天大家出奇一致，说线下一定会胜出。接下来我们对每位嘉宾收集了问题，从倪总开始。 第一个问题是一个网名叫“坦克”的，在大颚建立大的门店的范围内，独立门店和小型连锁是否还有出路？倪滨：我认为大部分是面临困难是多于生机的。因为我们做连锁以后我们也观察了其他的一些连锁门店，就是单独的一些门店，他们不管是在店面设计或者是内部的陈品布局，包括员工的使用，实际上都是有很多大的缺陷在。当然也有做得好的，但是这相对来比较少。张杰：第二个问题是问唐智勇先生的，精电如何从战略上如何与途虎竞争，假如途虎去四川的话。 唐智勇：他们已经去四川开店了，我觉得市场比较大，跟途虎不存在竞争，至少目前这一层面上不存在竞争。目前我反而希望与车享家夏天总统一起，包括途虎和其他的大型连锁一起，将这一市场尽快地规范起来，尽快地将不规范的小店消灭掉。然后完了以后可能我们才会说我们之间再来竞争竞争，我个人是看待这一问题，目前还不存在与途虎的竞争或者是怎样。张杰：接下来一个问题问到两位嘉宾，于航先生和孙先生，参照国外的经验，中国的汽修门店是靠卖产品挣钱还是卖服务挣钱，是否形成以国外的配件的合理工时。于航：两个都要挣钱，能挣钱的都要挣钱，关键是消费者能否买单。在产品上挣钱现在是比较困难的，因为产品价格随着互联网信息化，所以产品价格是非常透明的，都是标准价，特别是汽车行业。所以在产品上我觉得利润空间是有限的，可以有一定的合理利润，更重要的是在服务上，就像我们现在大部分的门店，我对他们的要求有条件的话产品价格基本上要透明、市场化。比如说某某电商这一桶机油多少钱我们就多少钱，因为消费者可以比较，但是不一样的是我的服务不一江，别人那里的服务收80，我收120，因为我的店面、我的服务、我的体系、消费者体验是不一样的。所以服务真的是我们利润增长的空间和一个潜力的市场。而且消费者是愿意为服务买单的，现在我们可以看到很多的场景下你是愿意为一些高端的量身订作的服务买单的，消费者是完全有这样的服务能力的。产品上还是要挣钱，但是更多的是在服务上。孙辉：在于总的基础上我再补充一句，因为我们这个行业，很多人讲叫服务行业，我本身是做技术出身的，我认为是叫一个有一定技术含量的行业，我们的服务如何体现，就是顾客把车子给到你的时候，你能否将他车上的问题解决掉，我认为这是最核心的。借助玉涛总的一句话，修好车，好好修车这是我们服务最本质的东西。希望大家对行业最本质的技术环节上希望大家多下一些工夫，在这方面。张杰：接下来的问题是问朱总的，中外连锁企业各项成本间的区别和差异，比如说人工成本、固定成本、仓储成本，营销成本的占比。朱四明：非常理解这一网友的问题，因为大家现在说人工成本高，然后场地成本太高，业务怎么做。我们也研究过，其实与其说各个国家之间有差异，不如说各个行业之间有差异，甚至是各个企业之间有差异。首先的话我们看人工成本占比，这是最明显的一个值，在日本的话我们拿日本的例子，然后同样作为维修行业，最低的有15%，有到30%，然后大家比较熟的奥特巴克斯（音）为例，他们算毛利是把门店里面的技师他们的工资是把它作为成本部分，作为跟配件是一样的，这对加盟管理是非常棒的。上次我跟唐总探索精典很棒，这是一个思想。至于说成本的区别，我觉得是从15到35都有，这是做服务的。 卖东西的话，大概7—11是20不到一点点的样子。纯利润的话，奥特巴克斯1.8的利润，黄帽子是4.5，更多的是行业之间的差距。中国的人工成本并不比国外低。就是占比，但是也是各个企业之间最多差到一倍。张杰：最后一个问题是问吕总的，因为吕总做过亚洲第一卖轮胎的电商，当时是在东南亚区域做得非常好，想请吕先生分享一下，当初您在东南亚市场做得好的主要两点，分享一下经验。 第二个问题是很好奇当时在东南亚这么成功，为什么没有在中国铺开，谢谢！吕辉忠：先回答第二个问题，我们其实2008年创办线上平台，2009年进过中国，可是之后途虎的出现后来又是汽车超人，我们不太习惯种烧钱方式，我们到今天为止一块钱的融资都没有，所以我们比较讲究怎样有理智地去发展生意模式。所以如果你问我线路上面怎么去做，我可以跟你做线上也有很多的痛点，它的痛点就是线下的实力，就是服务的质量。可是我们坚持不是做过，就是现在公司还在。这家电商到今年是第9年，第一次股东会议上还是在讨论要不要融资。我也有权利说线下，因为现在在搞线下，线下的好处就是能够控制服务质量。这个是线上控制不了的，线上我认为不应该去碰线下，因为线下太重，所以我们坚持将这两个分开，线上一定要走轻，线下一定要走服务质量。张杰：时间有限，其实问题非常多，我就收集了这几个问题给到大家。我分享一下我的体会，在往年的会议上其实大家老说一句话我们参加过很多会，但是依然经营不好一家店，为什么？因为嘉宾有各种各样的说法，一个说做线上、一个说做线下。但是刚才也有结论，用一个同行的话说越来越接近真相，你发现无论是国内还是国外，无论是线上还是线下，大家都在注重服务质量，注重做重线下这条路，确实真相也是慢慢地浮出水面了。 当然了，即使我们得出类似的统一结论，但是每个人还是要认真、踏踏实实地做好自己的店，在这一基础上，就是说我们在自己做店的话，依然要多参与行业的峰会，能够听到大家的声音，这些声音并不一定马上能够帮助到大家。今天中午也有朋友跟我交流这个事，说参加大会的意义是什么，参加大会的意义并不是马上给你一个秘诀，但是至少我们能够听到更新的声音，如果这一更新的声音也没有给我们启发，看看周边的人干得也不好心里也就坦然了。谢谢大家！本次活动特别感谢“米其林”总赞助支持。感谢协办方：合肥市汽车维修行业协会、成都市汽车维修行业协会、广东省汽车售后服务行业协会、南京市汽车维修行业协会、广东省电子商务促进会、重庆市汽车维修行业协会等单位的大力支持。感谢钻石赞助单位：北汽好修养铂金赞助单位：雪佛龙水晶赞助单位：零公里润滑油荣誉支持单位：盖茨、德科、中驰车福、国美车服云、驷惠软件、车点点特别鸣谢：天纳克、车享家、索菲玛滤清器，康众汽配连锁、德式精养、快准车服、巴图鲁汽配铺、汽车超人、铭雅装饰、悠络客、3M等多家合作伙伴。