【AC直播】野村综研合伙人 朱四明：中国企业全球化之路

今天我分享的主题是“中国企业的全球化之路”。我主要从路径角度展开，并结合一些实际案例进行说明。

是否要走全球化这条路，其实已经不需要讨论。在分享三个核心观点之前，首先需要明确几个问题：全球化要去哪里？我们是谁？我们要去哪里？以及如何布局？

这里涉及三个主体，每个主体都有两个要素，而当前大家往往只关注其中一方面，忽视了另一方面。

第一个主体是我们自己——中国。大家看到的是我们庞大且具有竞争力的产业链，这是我们普遍注意到的；但我们容易忽视的是，中国其实拥有全球最丰富的应用场景。这对于新产品开发和新解决方案的诞生具有重要意义，甚至是无可替代的。

第二个主体是目标国家。以欧美等成熟市场经济国家为例，我们看到的是它们的市场，却容易忽视其中有很多企业——尤其是在汽车及配件领域——正面临巨大困境，苦苦挣扎。这些企业的突围，很多时候离不开与中国合作。

第三个主体是布局产能的低成本国家，例如东南亚、墨西哥、东欧等地。我们看到的是它们的低成本、关税或劳动力优势，却往往忽略了过去之后的产业链配套问题。

接下来，我将围绕这三个方面，分享我们近期操作的一些案例与实践。

这是一张我们常用的示意图：中国企业出海目前正处于第三阶段，即从“产品出海”“产能出海”走向“体系出海”。

关键词是“全球资源、全球市场”。刚刚主持人提到从流量红利到信任红利、构筑信任关系，这其实回归到了商业本质。并非流量红利不好——如果时光倒流30年，越快越好，因为速度意味着机会。

但难点在于，在快速发展、“萝卜快了不洗泥”的阶段所构筑的能力，与平稳存量市场竞争所需的能力往往不同。这种转换非常困难。我们看到不少上一代企业，包括一些上市公司经营遇到挑战，正是因为过去成功的模式今天不再适用。这才是问题的本质。

所以，最终我们谈出海，“出海”这个词在当前阶段可行，但未必是最终目标。真正的目标是成为全球化公司——这不一定特大体量，即便是几个亿营收的公司，因为客户在海外，也不得不走出去。

这时就需要思考：在海外到底如何布局？所谓全球化公司，从终局来看，首先应厘清中国市场的定位与海外市场的定位。海外可能有生产国、目标消费国，还包括研发、品牌建设、产能布局等价值链环节的组合。

我们需要以全球视野思考区域布局，在全球配置资源、利用全球资本、面向全球市场。简单说，就是你公司的“地图”长什么样？这也是我们与许多企业家探讨的问题：你到底想成为什么样的公司？是否需要在海外再设上市主体？

以往大家考虑上市地主要是中国内地、美国，部分考虑香港或新加坡。但要知道，香港若市值低于80亿，流动性可能较差；而其他市场如马来西亚，虽然规模较小，也有十几万亿的资本市场体量，上市门槛相对较低、流动性也不错。我们已经接触到一些中国民营企业在马来西亚寻求上市的例子。这是否也是一种选择？

这是我们正在操作的一个案例：一家中国汽车配件流通平台在海外布局。我上周刚去泰国，周六又见了马来西亚潜在合作伙伴的总经理。

以东南亚为例，若聚焦汽车配件，主要市场是泰国、马来西亚和印尼，各有优势。泰国汽车配套完善（主要是日企四十年积累），产业配套较好；但马来西亚能源成本更低——电价和油价约为泰国的一半，钢材、铝等大宗材料也远优于泰国。那么中国企业布局东南亚，是否应该一体化布局？例如电子类产品放泰国，底盘类产品放马来西亚，同时推动两国之间大宗材料运输优化。目前我们正帮助中国客户寻找当地兼具产业背景和地产背景的合作伙伴。

在泰国我们接触了两家企业，其中一家是嘉兴的燃油泵企业，它在泰国做得非常“重”，约70%-80%的价值在泰国产生，市场供不应求。它的厂房约8万多平米，客户主要是北美三大配件商之一（Advance未合作），由于客户指定，订单持续涌入。该企业目前面临原材料短缺——曾备货20万库存，一个订单就消耗完。如今美国部分同行破产，订单进一步转移至东南亚。在美国近期展会中，中国展台人流减少，而马来西亚、泰国展台人流显著增多。这在地缘政治背景下，未必是坏事，关键是如何因势利导。

我想强调的是，当前许多欧洲和日本企业（包括美国部分领域）面临困难，尤其是在汽配领域。美国在人工智能等领域领先，但在新能源和自动驾驶产业链方面，中国几乎占据主导。传统汽配领域，中国产业链质量高、成本低，除非放弃该业务，否则很难绕过中国。因此，如何结合这些企业的战略调整展开合作，对我们来说可能是事半功倍。

以下是几个我们操盘的实际案例：

第一个案例是一家日本零部件企业，全球排名第五，前装市场表现很好，但后装市场薄弱。他们希望后装市场未来五年能翻倍增长，但仅靠自身不可能实现。该企业的优势在于品牌、全球化经验和技术，但后装产品线很少（前装产品知识产权属于主机厂，不能用于后装），且不擅长电商。而电商恰是中国企业的突出优势。

于是我们促成其与中国一家企业合作：日企提供品牌与全球化渠道，中方在中国组织供应链，进行全球销售，未来可能进入日系线下体系甚至前装领域。今年四五月达成合作，目前采购额已超一亿，在北美销售势头良好。

第二个案例关于产能跨国协同。一家中国充电桩企业（今年已上市）应北美客户要求，需将产能快速转移到海外。时间紧迫，我们分两步协助：第一步，通过一家日本商社（类似电子行业的富士康），利用其在马来西亚的产能，三个月内完成从设计到产品交付美国的全过程；第二步，为满足“美国制造”标签及补贴要求（当时特朗普政策已取消补贴，但未来可能恢复），需实现产品价值的70%在美国产生。我们将核心线路板分成大板和小板：大板在马来西亚生产，定价10美元；小板在美国生产，定价90美元。通过这种工艺分离，既满足了所有条件，也拿到了“美国制造”认证。

第三个案例关于跨境收购。目前不少中国企业希望收购欧洲、日本性价比高的资产，主要包括两类：一是家族企业，创始人年事已高且无继承人；二是大集团战略调整剥离的业务。在收购思维上，中国与美国更接近，都比较直接、务实；而欧洲和日本更关注企业被收购后如何对待员工、如何实现可持续发展。

我们往往倾向于给出最好价格，但对方（尤其是职业经理人管理的上市公司）更看重团队前途。我们协助南通上市公司江海股份收购日本一家化成箔公司，最终收购价仅为原价的1/10（约5000万人民币），收购后每年盈利约六七千万，几年即可回本。日本管理团队还主动提议再收购一家公司，合并后在日本主板上市，并约定将10%利润分给管理层。

还有一个典型案例涉及新能源产业链。目前全球主流主机厂中，除特斯拉和丰田外，大部分已很难独立构建新能源与自动驾驶供应链。受地缘政治影响，他们不希望直接从中国采购，于是出现新合作模式：例如新宙邦与日本通商、日本创媒合作，先投资其在湖南的工厂，再共同在奥地利设厂，建立新供应链体系。类似案例也出现在德国大众与中国企业的合作中。

最后一个案例更复杂，关于解决方案的全球化。在机器人领域，日本和德国强在“身体”（机械执行部分），而中国和美国强在“大脑”（人工智能、视觉与控制系统）。未来最大挑战是大脑与身体的协同，即具身机器人或人形机器人。我们认为，产业化突破大概率仍将发生在中国，因为我们拥有最丰富的场景资源。

总结一下，我今天分享的三个观点：

第一，出海不是简单“出去”，而是要想清楚你要成为什么样的公司。大公司需思考全球协同，小公司则要考虑在海外做轻还是做重。很多企业起初想做轻，但很快因业务扩展被迫加重投入。是否可以考虑由海外伙伴承担投资，只要你能够保障订单？

第二，在全球化过程中，是否要与那些面临困境的发达国家企业合作？不必因对方规模大而却步。例如我们链接的日企与中方客户，规模悬殊，但在具体业务板块上各有优势。

第三，进入目标生产地后，如何实现产业链配套？希望大家深入思考这三个方面，以便在未来出海过程中真正做到事半功倍。

好，谢谢各位。