目标开80家+店、年营收破6亿，这家豪华车专修连锁的底气在哪里？

人们常说，一千年历史看北京，五千年历史看西安。

而对于10万+被服务的车主用户而言，同样历经岁月沉淀的，还有25年历史的德系豪华车专修连锁——西安德邦。

1996年国企改制之前，它还是陕西外经贸委下的一家修理厂——隶属中国出国留学人员服务总公司，简称中服汽修。当时的桑塔纳13万，带空调的奥拓售价7.1万。而刚进入中国市场的豪华车售价可达上百万。认准目标市场，乘着国企改制的“东风”，今天的德邦汽修董事长刘海良盘下原中服汽修，成立了宝马在陕西的第一家授权店，并将其更名中海汽修。

进入21世纪，随着中国加入WTO，中国汽车工业也飞速发展。2000-2006年，汽车保有量可以说是每三年翻一番。就在2007年，第一家奥迪专修成立，德邦汽修这个名字也真正与车主见面。

如今14年过去，德邦汽修的奥迪专修技术远近闻名，全国排名前5。其业务范围也从宝马奥迪延展到所有德系豪华车，更拿下了蔚来、高合等中高端新能源车售后授权。截止目前，德邦豪华车专修连锁拥有直营门店12家（参股店两家），2020年产值6300万元，2021年预计产值将实现一个亿。

而彼时的西安，已是人人向往的网红城，其汽车保有量更迈入400万辆大关，位列全国第7，同时也成为汽后市场大玩家们持续加码的新战场。

但对于客户资源70%源于4S或同类同行的德邦汽车来说，战役早在4年前就已经打响。“2017年起4S售前捆绑客户，推出很多举措引导客户回流4S店，对德邦冲击非常大”，总经理颜虎介绍道。

多年前在西安就读人力资源管理的颜虎，2019年重新回到这座城。相比于南方发达地区的“内卷化”营销，西安更像一片未曾开发的处女地，令其深感大有可为。

从事豪华车专修12-13年，颜虎深喑汽后市场最大变局即是人。

01、电销引流，不追人效追利润

在门店获客方面，颜虎做了三件事：首先就是成立了电话营销团队，主要是用来“打新”，例如加微信、派卡。“西北地区做新客户与沿海不一样，门店客户营销和客户服务能力普遍不强，德邦电销在拉新方面发挥了比较大的作用，每人每月可以做到20多台车进店，10个人就是200多台。派卡可以积累一些潜在客户，可能有些人会认为转化率低，但贵在坚持。”

其次，配合电销，加大网络口碑营销力度。“抖音、美团、西安本地生活类网站、百度推广都在做，部分费用虽高，只要管理好流量，效果还是比较正面的。” 颜虎表示，“去年6月开始做网络全面推广，每个月稳定几十个客户没问题，多的时候一两百个。网络过来的客户一般都是大单。用户不停在网络搜索，一般是有类似烧机油、修发动机、变速箱等大故障问题。”

最后是用保养业务代替洗美引流。据颜虎介绍，相比洗美，保养引流在技术层面更有发挥空间。“原来保养的业务占比超27%，今年占比已达35%。事实证明，保养的转化率可以达到洗美的十倍。原来进场台次2000，现在达到4000多。

新客户数量逐渐壮大之后，他在电销人员中专门抽调一部分人员维护老客户，做留客、回访。“我们与老客户过年过节过生日以及特殊时间等都会有交流互动，近两年门店的老客户留存率可以达到94%”。

据悉，德邦汽修直营店超过240人，全公司超过300人。总部人员30多人，其中新组建的电销团队占去大半。

德邦汽车去年产值6300万（不含洗美业务），人效3万左右。对于人效，颜虎认为和同行相比还有很大的提升空间，但德邦的优势在于盈利能力强。

“西安地域优势决定它的房租人工成本更低，且毛利率高，高出深圳上海5%-8%。目前德邦毛利接近60%，工时占比高，达到产值35-36%。西安的业绩目前还可以靠人来堆积起来，但接下来也会更注重效率。”在他看来，这种地域红利应该还可以支撑2-3年时间。

而与部分同行通过优化减员、降低成本，提高利润不同，处于上升期的德邦汽车明显走得是强总部策略。“我们希望门店的工作简单化，专注业务，按标准把车修好。因为店总大多是技术出身，从服务顾问岗位和车间里提拔起来的，大多是服务、技术、业务专家。假如他是管理专家，我们会把他调到总部而不是门店。”

02、分班组，做好激励留人才

“我们有家奥迪专修门店凭借技术优势，一个月1000台，300多万产值。”颜虎表示，豪华车最核心的竞争力是技术。 “营销做得好只是暂时辉煌，解决不了长久问题”。但技术的锤炼，非一朝一夕，离不开总部持续的投入。

在招人方面，颜虎表示主要靠内部培养，近两年开的 5-6个店，基本都是用自己的人, “没有人，开店风险很大”。

近几年,德邦更愿意从高校招人，机修一般去大专院校招，“这些人员有一定理论水平和职业规划，综合素质高”；洗美工位从中专招，“年轻人效率高，能适应新的操作方法”，据颜虎介绍，德邦会优先照顾安康等山落地区和那些背负助学贷款的贫困家庭孩子。

在晋升通道的设置上，无论机修还是钣金，德邦都有对应的晋升体系。

其中学徒分3级，进入最高层可独立保养和换轮胎，一般最快需要8个月成长期。中工分5层级，数量最多。大工也有3层级，分技师、中级技师和技术总监。中工之上设置班组长，具有一定的管理职能。

门店总经理分区域设置，每位店总分管1-3家店，大店总经理一般都从原来门店副总提拔，一般需要副总岗位工作2年时间，小店直接从服务经理中提拔即可。

在薪酬体系设计方面，德邦汽修主要以班组为基础，班组长根据公司相关制度规定，依照层级及职务属性决定每个人的提成分配比例。另外班组长有岗位津贴，公司承担员工的社保、吃住。

以机电班组为例：班组整体工资构成包括25%工时费+产品提成+推广产品提升+项目提成+返修奖金，例如正在推广的产品“马石油”，加一升一块钱，变速箱油一箱50块，空调清洗十几块钱。班组没有返修，有500-800奖金。

钣金班组：32%工时提成，同时类似包工包料。一个面水性漆材料成本120元，油性60 元，工时成本都是80元。班组根据工作质量及效率自负盈亏。

一定周期后，由仓库人员统计数据，并根据班组用料排名，最终把结果数据发报到公司群组。

这样一来，每个班组就是企业下的一个小组织，每个人的最终工资都掌握在自己手中，个人的主观能动性得到很好的发挥，团队凝聚力大幅提升。评比方式也激发了员工斗志，从而使整个组织形成一个自我管理的内生机制。

据颜虎介绍，这样的薪资结构与管理体系也有一定弊端，即班组长不愿发展太多大工，就会导致中工上升通道受阻；而中工工作到第4年，如果看不到上升机会就很可能会考虑跳槽。

如今德邦的做法是将班组分裂。以3人一组为例，一家大店可以分裂成5-6个组。此外，德邦汽修的工资都有保底，如果班组形成不了，公司会另出费用留人。然而随着人员的晋升，未来想要继续留人，唯有依靠门店的扩张。

03、深耕新能源，拓展精致小店出西安

“新能源车一定是我们接下来的重点，去年德邦已经与蔚来合作，今年拿到高合的钣喷业务，理想的售后服务也正在谈。”复盘过去一年与蔚来的合作，颜虎感触良多。

自承接蔚来钣喷和机电业务后，他认为蔚来给德邦汽车带来的不只是营业额的增长，还有蔚来的服务理念以及品牌背书。“德邦汽车每个店SA都需要去到蔚来兼营店学习，每个人都要写心得，对蔚来车主服务的逻辑进行学习和分析。”

在他看来，蔚来车主服务对提高德邦汽修的运营效率和客户服务意识是重要的参考，将蔚来服务理念引入德邦汽修体系，也是企业开展新能源车业务的初衷之一。

下一步，颜虎计划在西安再投资一家蔚来专营店。用三年左右时间，让新能源业务产值占比到30-40%之间。

谈到企业未来的发展，颜虎表示德邦正在榆林、宝鸡、汉中、安康、兰州（西宁）等地扩充网络，未来的目标是要做到80家店；主要立足西北地区，凭借地域优势，多年品牌技术沉淀，稳步发展。

根据颜虎观察，德邦汽车连锁体系中的一些小店活力很强。 “今年开的一家200-300平米小店，盈亏成本也就每月10多万，现在这家店做到每月产值20-30万。在西安，德邦大店建设会放缓，可能也就1-2家。后期发展主要以这样精致的小店为主，小店好管理，盈利能力强。深耕小区，把小区里的200-400台豪华车车主服务做好，就能很好存活。”

目前德邦有4家200-400平米的小店，40-60万投资，5-7人，盈亏成本10多万，风险相对可控。

谈到专修店做三四百平米如何与普通快修快保的社区店综修厂进行差异化，颜虎表示德邦与其并非正面竞争，“他们以快修快保为主，我们以深度维修为主。”

同时他强调，德邦汽车的品牌就是最大差异化。“德邦是老品牌，客户信任度高，技术专业度高，可以做深层次维修。尽管维修不一定在门店进行，但是车辆检测会做得很到位。此外德邦会坚定做目标车型，坚持走中高端路线，坚守品牌调性。”

近两年，围绕客户服务与人才建设，德邦汽车成功走入了一条连年增长的上升通道，分店数量也不断提升，从大唐不夜城的南门外（曲江店）深入到银川等地，由原来的1家变14家，年底还将增至16家。而德邦汽修的下一部发展将继续借助“地利”与“人和”，正如德邦其名“以人为本，厚德兴邦”。