【AC直播】中鑫之宝副总经理兼加盟事业部总经理王志国：坚持以技术为基础，聚焦优势单点突破

3月24日，由AC汽车主办的“2021第三届汽车服务业投资峰会”在北京如期举行，中鑫之宝副总经理兼加盟事业部总经理王志国先生在会上就“坚持以技术为基础，聚焦优势单点突破 ”发表演讲。

以下为演讲实录：

王志国：谢谢海生，我今天一天听的很认真，我不知道在座有多少跟我是同行，都是服务终端客户的，听了一天之后我觉得平台型的公司或者是互联网企业每一家都身怀绝技，每一家都是对未来的畅想，包括现在做的事情都有一些比较好的点，都要想去赋能我们终端门店。

实际上我上午听完之后我自己还有一个感受特别明显，这么多卖配件的，这么多的优质的服务商，这么多要跟我们产生一公里范围内的服务三公里范围内的服务。实际上从我们自己内心来讲，可能从门店的角度来讲，真的不是很缺产品，我们缺什么呢？

我们缺产品在门店里面持续落地的能力，我看很多门店实际上在阶段性的推广某一个产品的时候还能够给门店带来一些价值的意义。时间一长由于人员的原因，由于支持服务的原因等等一系列的原因，都是到一个阶段的时候就忽略了，甚至是不能够给门店产生持续性的人力性的支持，今天我站在门店的角度给大家分享分享门店的一些心声，交流一下。

这里面有一些分歧，大家可以多提一些宝贵的意见，每年实际上我跟海生在AC的会议上还是能够获得很多很多启发，也能够系统性的去想一想到底门店终端要去结合哪些资源，回归到哪一些基础量上来讲来服务我们的客户，以前在听客的时候都是新潮澎湃，激情慢慢，基本上被海生打回原形，还得回过头来想一想我们的客户本身需要的需求不变的点是什么，我觉得这个电他是我们未来等等要做的一切事情的基石。

给大家先举个例子，我昨天下午拜访了一家北京做的时间比较久的同行，我认为在北京市做修配厂在15年以上，当我到了门店去看的时候跟我在年后获得的很多信息是决然的两个反差，我们大家很清楚我们春节前后遇到的问题是人才的问题，人员的波动的问题，技师不稳定的问题导致门店业务出现的不稳定的问题。

那么这个问题其实最终背后导致这个原因我们在四下里讨论的时候在小范围沟通的时候还是这个行业的平均效率比较低，修理工在这个行业里面赚不到钱，在这个行业里面干了五年，六年，一个班组长每个月才拿五六千块钱，甚至有人转型不做这个行业。

昨天下午我到修理厂去看了以后跟老板做了深入的交流之后我觉得有一些想法是值得我们很多综合修理厂去总结跟反思的。在他的店里我们做高端车服务目前现在的客单价水平是一千五以上，在他的店里，他的客单价平均三前三以上，一个月近三百台车一个月平均在两百万之间，车间的面积只有六百平，八个维修部，每个维修一个班组，每个产值是八到十万，一下子对我冲击太大。

我觉得我们在综合修理厂里面我们的平均效率虽然说不高，但是也不低，也就是无外乎一个月人均贡献的产能是三到四万块钱左右，在行业里面还可以，反过头来讲一下对于我们的触动会有一些反思，我们在门店经营过程当中一直在反思一个问题，到底我们怎么围绕基本需求去下一些功夫，去来满足基本需求的情况下让我们的产品能够给客户提供服务。

而且门店能够赚到钱能够盈利，在年前的时候我们在AC的会上，分享了一个数据五年以上车龄的车辆目前在国内的占比每年是在增加的，如果我没有记错的话应该占总的乘用车的保有量占到了40%，而且从我们自己门店的数据上来看，县级店的门店的经营的成果要比我们的一线的店，要比省会的店经营的好一些，客户确实是会有下沉的确实。

我去年年底的时候也翻看了我们国家的政策，也就是说中国在GDP的增速上来讲把城镇化的进度放到了首位，各项政策仍然会支持我们的城镇包括县级市场的发展，这个我又再想，其实客户真正能够需要的还是你们在维修方面能够把车修好，在洗美方面能够把我的车洗的又快又好，在这个基础上我们能给他提供有价值的产品，改善型的需求的产品他能够获得很好的体验，我们也能够有更好的收益。

那么在门店昨天下午我在跟老板交流的时候，其中有一个点，我觉得我们平时在做门店维修的时候，特别是有一些高端车，我们的ECU的升级，在综合修理厂做的很少，不多，全国的ECU升级的总带来一年做的数量，可能也不超过两百台，真正他做全国总代理也不超过两百台，但是这一家维修企业一个月就能做四十台，而且客户很满意，每一台的客单价都超过了七千，毛利率在65%以上。

所以说我们静下心来想一想对于很多同行来讲这是过度消费，反过头来讲不一定，客户在这方面是有需求的。表面看我们的门店出现了问题，技术能力不足，休不好车，以及房租，人员成本营销没有效果，这都是表象。

背后还是在门店设定了目标之后到底对于我们综合修理厂，我们在这个区域里面是哪一个发展阶段我们是不是清楚的，我们对于门店的技术的储备是什么样的认识，对于技术人员的培养对于门店的经营特色，是不是在这些方面有一些清醒的认识和定位。

我们在这几年的发展过程中这么多年我们发展过程中也是在牢牢的围绕着最原始的第一个是客户一定要满意，就像我们在2004年一直到2015年的时候最高峰的时候一个店单月的收入超过一千两百万，那个时候实际上竞争环境也没有那么充分，我们靠大力的营销和对标了4S的服务来源奠定了在河南以及河南周边中鑫之宝的基础。

现在反过头来我又要去总结，总结什么？以前别人在区域里面说修高端车就去中鑫之宝，但是现在不一样了，我觉得现在不一样，最近这一两年我们内部开始注重我们的定位，包括特色，包括人员培养的时候就在往这方面去考虑。

考虑什么？人家修高端车为什么选择中鑫之宝，一样，是在细分领域里面我们还是要找到我们自己的特色跟定位，我觉得在全国区域里面包括我们的各个小型的低于里面仍然也会出现这种现象，我们经历了十几年，十七年我觉得前十几年是我们的第一个周期，我们靠营销跟服务推动了我们的技术和产品的沉淀。

下一个阶段，我相信一定是要靠我们的技术深度的挖掘，包括产品持续性带来的收益，来形成了我们门店在自己区域里面的特色。这样的情况下我们才能够结合我们的一些平台型的企业，才能够更加放大我们在当地的优势。

所以我总结其实真正支撑我们门店经营的本质，离不开我们的人，离不开我们的技术，我曾经也尝试过很多靠简单的方法去解决一些问题，比如说我们用的一些工具，我们上了一些系统，我们引进了一些新的产品，但是都很难很持续性的能够做好。

维度在技术人员培养上，我们门店业绩好的有一个共同的特点，人员的稳定性，技术实力，班组长是八年以上的维修经验才能够支撑我们门店可持续的经历，在不同的阶段我自己在总结，有的时候跟大家的看法会有差异，说的不对，仅供大家参考。

有的时候我们到自己的门店，上个月我去了一趟西南市场，做了一些市场的调研，发现有些西南市场的竞争格局仍然还是处在早期阶段，我觉得这个阶段其实最主要的其是要抓我们的营销，抓我们的服务品质，抓基本的服务项目。

当我们到达第二个阶段的时候门店在这个区域里面想要长治久安，树立特色的时候，我觉得产品，我们的经营特色就是这样。全国的同行里面也有很多这样的案例，包括我们在西安的时候，经常看到西安的罗总的店，在行业里面如果让同行的专家和专业的人分析他的逻辑都不成立，但是我觉得他的基因结果是有定位的，当时他的一个店也是在一千多平方，大概一个月两百多万的收入。在西安地区的人，都到他那来做，别人做不好，所以说树立了在当地的口碑。

例如像我给大家举的案例，这个是跟我们合作五年的综合修理厂，初期的时候他主要是抓服，主要抓我们的营销。目前现在他虽然说现在有四万的客户信息，有三千个客户，每个月在临猗地区给他贡献的非事故车只有一百多万，下个阶段他的努力方向包括我们给到他经营上的建议跟要求，就是要将产品跟技术以及在当地的经营特色，再进行聚焦。

在一年之内要把他的店从一百万的分析产生一百五十万，为什么现在可以呢，因为他有条件，他每个月就有牌子，我们到底要处到哪个阶段，我们的本质是什么，还要回归到我们的技术人才上，我们的产品上，我们的人员如何留住我们这些人才，特别是县级店，我们在县级店里面下的功夫不在招人，我们是要留住人，在县级店的人员入口很少，所以只能是怎么留人。

第二个分享的标题是一技之长，这个一技之长是我前天在山东吃饭的时候几个同行在交流，就提到了说某个店某个人，他在当地做什么样子，我突然觉得其实如果说我们门店在当地树立起来特色，作为我们以门店为核心的整个经营团队，要有一个在客户心目中的标签，一定要有一技之长。

这个“技”我指的是两个方面，第一个方面就是我们的技术人才，技术人才的储备，技术人才效率的提升，第二个“技”代表了我们门店的特色项目，当我们的门店经营到一定周期的时候，一定会有我们的“招牌菜”，一定有我们的招牌员工，一定有我们招牌的产品跟项目，要不然你在奥迪方面很专业，要不然你在变速箱很牛，要不然在发动机的精修方面遥遥领先，一定要形成有很强的穿透力的特色。

这个特色，在原来的时候，比如说我们做单一品牌连锁加盟的时候很早之前就有人做我只做德系车，我只做奥迪，前几年的发展速度会慢，前几年的传播效率也慢，覆盖半径也慢，现在的覆盖半径不一样了，通过互联网的手段，通过平台商给我们提供的收据我们的传播效率变大了。

我们经常看抖音里面有一个叫“刘团长”在当地就是一个综合修理厂，他的覆盖半径可以覆盖跨省，可以覆盖多各省份，多个省市，别人讲我修一台发动机我觉得你那里放心，三千块钱的运费我板车给你拖过去，都要在你那里修。

这个特色会能提高我们在自己区域的宣传半径和宣传效果，再加上我们原来沉淀的客户的基盘和客户的基础。所以说这个“技”的一方面要有技能的人才，留住有技能的人才。第二个要有我们的特色项目。

其实本质上还是围绕着我们的修好车，好服务，在技术人才方面，其实这几年我们一直在研究怎么样能够把技术和标准在门店的应用层面再深挖一层，其实说实话作为综合的修理厂，如果想让我们把技术做的非常专业，飞涨非常大，但是如果聚焦到我们的特色项目跟产品上我觉得是能做到的。

我在上一周看我们内部的有一个本店的启动会，有个老板就问我一句话，我不缺技术，我也不缺人，我只缺客户，我其实反问了一个问题，你不缺技术，您的客单价是多少？你不缺技术一个月能换几根发动机链条？他说我一黏液换不了一根发动机链条。一年换不了一根你不缺技术，最多做的好的门店一天就能换五根发动机链条，大家知道这个贡献度有多大吗，其实真正给门店贡献的毛利润基本上超过了60%。

我们门店在讲的时候是这样，我不缺技术，但是我们缺少了技术标准持续落地的能力。有一个最简单的现象，在座的各位应该比我在这个行业时间还长。我在这个行业里的时候五年前一个FA跟客户沟通二十分钟以上，他从专业的车型知识到专业的车型故障沟通，现在我们的客服顾问跟客户沟通五分钟都是多的，因为他不懂，他的专业性没有那么深入，我们提炼了总结了服务标准之后重点还是要在我们的技术标准和技术应用层面去下功夫。

要在培训基地，包括一些在技术方面应用的理念一定要有科学一定要有专业的数据，一定要参照和参考一部分的原厂标准，还不能完全参照，因为我们发动机的精修跟我们原厂制造标准环境是不一样的，我们的发动机的螺丝是通着下去的，我们正常扭发动机的时候原厂是拧两次，第一次是拧90度，第二次是拧120度，我们再制造的时候发动机是撑过的，为什么大家修完的车跑两天就变形了，为什么他家修完了就没问题，还是对技术的能力理解上的误差。

第二个我讲的是特色项目，目前现在我们持续的在发动机精修业务上的投入大概有六七年了，每年现在大概精修的发动机超过一千台，而且在集中维修了之后，发动机的功率下降，同时也能通过发动机的维修技术能够帮助门店提高门店技术人员对技术标准认识的能力。所以说我举了一个我们自己在推动的例子。

第三个方面我们知道客户需要什么，我们又清楚到底怎么样去培养我们门店的一技之长，但是真正到落实层面其实仍然还是面临很大的问题，也就是说怎么样去持续经济。围绕四个方面产品、技术、营销、四个维度我们把他总结了一下，你再好的想法，你最终都是门店要落地。

所以说我们在思考，包括自己在调整的时候要围绕我们在产品技术营销服务这几个方面，要在不同阶段的门店要聚焦几个优势，你的初期门店一定要在当地把营销跟服务做到极致，一定要把技术跟产品的能力放大到极致。

我想这样的情况下才能够给门店持续性的带来收入，这个收益的逻辑并不难理解，从结果上来看我们把客单价跟台次拆分出来，我们的产品跟技术就是支撑我们门店的客单价，营销跟服务作为台次的主要依据，我们的门店都是靠台次取胜，你的客单价维持在行业平均水平，八个手册以内客单价下一个阶段我们会把技术产品的应用作为重要的突破点。

作为中鑫之宝来讲，包括在很多区域，但是我们其他的很多同行，同业的门店还是要能够看到自己的门店，处在什么样的位置。所以说带来的结果，就是我们的有特色效率传播的比较高，有项目门店的持续能力比较强，刚才我举各例子大概人均八万块钱的产值毛利率在65%，他一年的经利率有多少，我一说出来大家都感觉到惊讶，一年大概一千五百万的产值，每年的净利润在三百万以上。

实际上我们很多修理厂目前达不到这个效率，原因是什么？原因就是他在众多的盈利型的产品上来讲做到了持续性，包括我说的ECU的升级，大保养，链条的优化，一个月换六七十根链条，这个并不是说我们的货物营收，而是确实达到了更换标准，只要给客户讲到了客户还是有认同的。

我们小结一下，还是要能够拆分我们现有的业务，在修好车，好服务上下足功夫，第二个是突出技术在业务中的应用实现单店突破，能够实现我们在门店里面的特色项目能够持续落地。

第三个是带来的客群定位的清晰，在客户选择点上实现了错位。

所以说呢，我简单的再介绍一下中鑫之宝，我们2004年，17年我们都是以专注高端车维修技术的企业。发展的过程中第一个阶段是靠营销跟服务带动了产品跟技术的沉淀，第二个阶段是产品跟技术为基础持续的推动支撑我们的营销跟服务。

我们自己的门店，其实更多的还是通过连锁门店更多的还是通过运营和技术的托管来实现我们在资源方面的落地，所以说我们所有的店开的比较慢，要确保开一个成活率要高一个，所以今天给大家分享一个，我看了一下很多是我们上游的合作伙伴，我们也希望有好的项目好的产品能建立起来联系，包括有很多门店对于我们来讲也可以更深入的了解一些，有需要协助的我们可以进行更深入的交流，谢谢。

本次活动特别感谢以下单位的支持：

主办单位：AC汽车 acqiche.com

战略合作伙伴：北京雅森国际展览有限公司

支持单位：AC汽车同学会、中国汽车后市场连锁百强俱乐部

合作伙伴：统一石化、中驰车福、瓦尔塔、邦邦汽服、三头六臂、众驾AutoX3、傲超宝、百川联合、快准车服、泰案联、好快全、好修养、福顺保险经纪、驷惠科技、趴趴派客