不怕途虎天猫抢生意，就怕他们抢员工！

在宁波独立经营了5年门店的老张，做梦都没想到自己会和互联网平台扯上瓜葛。

他认可后市场互联网化的趋势，但是他从不考虑放弃独立经营的立场。一直以来，老张都不觉得互联网平台有多可怕。

在他的观念里，经营好自己的客户，有稳定的客源，让跟着自己的兄弟们能赚到钱，虽然没有做全国连锁的鸿鹄之志，小富即安也并无不妥，毕竟个体经营也是后市场重要组成部分……

但老张独善其身的想法，在10月份被打破了。

“辛辛苦苦培养了两年多的员工，都是当成门店核心骨干去培养的，竟然被隔壁的互联网平台门店挖走了3个。”

老张的烦恼并不是个例。据了解，宁波市的大连锁增长迅猛，途虎工场店已经突破60家，车享家布局27家，天猫养车7家，京车会8家……

可以想象，当途虎天猫京东等巨头们加速攻城略地，在前线战场是客户争夺战，在后方自然是人才抢夺战。

而一旦传统门店的根基被动，整个后市场又会有怎样的风云变幻？

01、战场中的老张

2015年，老张第一家综修厂落地宁波市，面积500㎡左右，共计11个工位。

从第二家店开始，老张开始调整经营策略，定位中高端客户，增加洗美业务比重，这次调整也为今后与互联网平台的差异化竞争埋下伏笔。

据他介绍，自开店以来，门店员工的流失率极低。

“对待员工要像对待亲兄弟一样，员工也是门店的财神爷。”老张在接受AC汽车专访时曾说道。

据了解，老张非常重视员工品德，“孝顺、感恩、有原则”是他招人时重点考察的三要素。他给员工提供的福利待遇里，除了报销春节来回的车费，还会给员工现金红包。这个红包不是给员工个人，而是让他们回家孝顺父母。

在老张的经营理念里，稳字当先，人心稳企业才能稳，这个理念也让他平稳度过了汽车后市场最激荡的5年。截止目前，老张已经开出了3家店。

但这种稳定的局面终究被打破了。

“我的第一家店和去年新开的第三家店，隔壁都开了一家途虎工场店，两家途虎工场店把我的两家店夹在中间。以前一直觉得没啥影响，但今年10月份似乎有些变化。”

据老张介绍，2018年底，第一家老店隔壁来了途虎工场店，但是对门店的影响甚微。今年9月份，新开的第三家店隔壁又来了家途虎工场店，相隔300米，问题开始出现了。

“我根本不怕途虎抢生意，因为我定位中高端客户，洗美业务推88元起步的精洗，与平台差异化经营。但是途虎高薪挖走了新店3位核心员工，这比抢走客户更让人焦虑。”

老张自认为给到员工的薪资不比行业低，普通的中工每月底薪+提成可以拿到5000-6000元，大工保底每月6500元，加上提成可以拿到8000-10000元。但是他没想到，途虎可以给到普通中工8000左右的月薪。

“多劳多得，完善的薪资制度，即便途虎加班到很晚，员工依然有干劲。这是他们的优势，确实比不了。”

直到目前，老张还在为招人的事情烦恼。

“招才猫、BOSS、职业院校都谈过，招了5个已经走了3个，还有2个能力一般，估计很难留下来。”

02、巨头们的新筹码

人才缺口巨大，但是维修企业严重过剩，这是汽车后市场的真实写照。

一方面对汽修人才求贤若渴，另一方面对人才培养不肯投入，也是行业普遍存在的现象。

有行业人士认为，造成汽车后市场人才短缺的根本原因在于职业教育不给力，其次是企业的经营观念没有转变，没有把培养人才当成分内事，而是一味地“等靠要”。

也有连锁老板指出，如果参考主机厂4S体系在人才方面的举措，或许后市场早已走出了人才紧缺紧缺的泥潭。

据了解，2005年，宝马就在南京牵手金陵职业教育中心开设“宝马班”，拉开汽车品牌校企合作的序幕。

随着外资主机厂陆续投资中国汽车市场，先后和国内多所中高职院校合作，开设各自品牌的定向班。主机厂对技术人才培养的重视，也成就了4S体系在中国售后市场的主导地位。

值得关注的是，这批来自主机厂“品牌定向班”的人才，经过专业化的熏陶、体系化的培训，在4S店完成经验积累后，不少都跳出4S体系自主创业，他们已经成为独立售后的主力军。

欲成就大事者，必先做好基础工作，技师人才作为后市场最重要的基础设施之一，完善其职业教育体系的重要性无需赘言。当下，天猫养车、途虎、车享家等全国连锁企业先人一步，在人才培养方面率先行动。

途虎的培养模式为“校企合作、产教融合”。截至今年8月底，途虎已与全国44所中高职及应用本科院校，进行战略合作。在途虎养车体系内，每年会举办“王牌技师挑战赛”，打造专业技师队伍。

天猫养车招聘退役军人，定向培训。目前计划陕西招聘5000人，定向培训1000人。同时，联手各地职业技术学院一起共建后市场人才培养和输送标准、共同制定技师评级晋升职业道路。

京东汽车云修学院以线上线下结合，技术培训为主，同时联合职业院校开展脱产培训，并评定“京车会”认证技师。

大手笔投入、培养体系前置到院校，巨头们围绕人才培养推出的系列措施，既为当下，也是投资未来；对行业是利好，对独立门店或许是新一轮“军备竞赛”和洗牌淘汰。

而汽车后市场的人才培养和技师认证，迟早也会成为巨头们竞争角逐的筹码。

03、传统门店如何跳出“修罗场”？

一直以来，维修行业用工有三难。 

一是招工难，机修行业对年轻人吸引力不足，被外卖/快递平台分流严重。

二是用工难，职校培养体系不给力，学员整体素质不高，流动性比较大。

三是管理难，行业没有统一的、可参照的人才标准和薪资福利参考。

车后市场一直存在一个怪圈：维修工吐槽薪资太低，门店老板抱怨用工成本高涨。

“三难一怪”仿佛成了汽服门店难以跳出的“修罗场”。不少门店经营者明白，破解之道的根本在于提升员工的收入，但前提是门店有足够的利润支撑。

而当下，决定门店利润来源的客单价和客流量均处于下滑状态，门店的两大支出租金成本和人员成本却在上涨，两头挤压下，门店在留人方面的空间越发捉襟见肘。

另外一个不争的事实是，在车主端，90后正在成为主流消费人群，在汽服门店端，90后也逐步成为技师群体的主力，作为越来越追求个人自由和价值的年轻一代，传统汽服门店要如何做针对性举措？

一个灵魂拷问又在耳边回响：失去90后车主，门店还有未来吗？失去90后员工，门店还能活在当下吗？

庆幸的是，我们也看到了一些汽服门店在人才培养方面摸索出有借鉴意义的方法。

如上海贝登驰加充分利用供应商在培训方面的支持，每年组织50多场培训，总经理林雪珍更是身体力行，争取每场必参加。而支持这项举措得以进行的是贝登始终坚持中高端定位，拒绝低价引流，客单价一直处在高水平，单次保养价格可以做到千元以上，单车产值甚至高达5000多元。这样执行下来，员工不用疲于应付过多车流，还能拿到不错的薪水待遇，再加上有学习机会能进步，团队比较稳定。

河南滑县安氏汽修连锁在用人方面，技师以当地招聘为主，从不考虑挖人；其次给员工更多接触外界的平台，并不担心员工学成归来跳槽。安氏汽修安君茹表示，“有能力的员工我们主动增加职称工资，即便跳槽，在滑县未必能找到比我们更好的平台。”

成为当地最优秀的企业，也是门店留人的重要手段。

此外，也有很多门店或区域连锁在员工收入结构上做出尝试，一是调整薪资构成，二是股权激励、合作开店。

湖北车百惠的打法具有代表性。总部和店长、主管合资开店，门店运营独立核算，财务由总部统一管理，店长和主管有正常的岗位薪酬和岗位绩效，保证其收入稳定性。到了年终，店长和主管按照股份比例进行分红。据了解，在行情好的2012年-2014年，其店长收入是同行的五倍。

但行业专家指出，要从根上解决我国维修行业的用人难题，唯有复制美国的ASE技师认证体系。但是这需要顶层设计，道阻且长。

写在最后

当大连锁大平台进入规模之战的决胜阶段，也意味着一场围绕“人才”的没有硝烟的战斗开始打响。

站在未来5年的角度来看，人才或许会成为各大连锁建设护城河最需要补齐的那块短板。

有人说，若把后市场比喻成一艘大船，大连锁大平台就像是高耸入云的桅杆和船帆，而私营单位和夫妻店就像是沉没在水下的船舱。前者象征着体面，把握方向，后者象征着基座和稳定。

可是，如果前者只顾撬动后者的根基，这艘大船又该如何远航？