复工难，资金紧，人员少……为什么这家企业还能新增20%客户？

作者 | Gary

出处 | AC汽车

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在突如其来的疫情影响下，汽配城可能是受冲击最大的经济形态之一。汽配城迟迟无法复工，维修门店的汽配供应出现短缺。

在AC汽车近期发起的一项调研中显示，将近50%的维修门店反映只有小部分汽配能够正常采购，这让他们的业务难以开展。

一位业内人士告诉AC汽车，汽配城作为人员流动较大的市场环境，政府管控很严，预计三月初才能复工。

相比之下，脱离于汽配城的汽配供应链平台在特殊时期展现出优势，本部位于杭州的百川联合就是典型。创始人唐晓洪告诉AC汽车，2月16日百川联合就通过了复工申请，在一系列的准备工作后，2月19日正式营业。

在复工之后，百川联合平台上的关键数据反映出当下的行业现状和一定的市场走向，疫情是一剂催化剂，在潜移默化中影响着行业格局，汽配行业受到的影响可能更大。在这场变革之下，一些汽配供应链平台将迎来更大的机会。

01 为什么复工速度更快？

汽车后市场对外形象一直以来不太规范，这也是行业整体复工难的原因之一。面对突如其来的疫情，唐晓洪告诉AC汽车，公司从一开始就做好了准备，从三个层面应对疫情。

首先，在疫情初期就和员工积极沟通返岗和隔离事宜，以便应对复工后的人力需求。同时，还要感谢余杭经济开发区对返乡人员的高度重视，包机、开通专列专车，免费接送余杭外地员工回“家”。

第二，在库存储备方面，百川联合年前准备了充足的货物，满足维修门店的采购需求。

第三，复工前后积极和上游供应商沟通，如果核心供应商难以复工，尽力寻找替代供应商，保证货源持续供应。

相比于传统汽配供应商和其他汽配供应链平台，百川联合自建仓储物流的模式相对较重，却在此时发挥了不可替代的作用。唐晓洪认为基础设施的搭建让公司体现出优势：

第一，自建仓储。百川联合建立了33个车型将近50万的SKU，能在当下满足维修厂80%的需求。

第二，自建物流。由于以汽配城为基础的物流都已暂停，百川联合的自营物流团队是此时为数不多还能上门配送的资源。

第三，团队执行力。公司员工240人左右，目前到岗率85%（截至发稿之时），快速的人员响应帮助公司顺利复工。

当然，为了保障复工期间的人员安全，百川联合制定了物流防疫工作标准，在人员报到、装配配送、接触客户等各个环节做好防护工作。配件送到客户的维修门店处，配送人员和客户不相互接触，交易也采取线上方式。一方面保证客户的需求得到满足，一方面保障人员和客户的人身安全。

百川联合物流防疫工作标准

02 第一季度业绩预计增长

除了复工难，汽车后市场还面临着业绩下滑的困境，不论维修终端还是中间渠道都向AC汽车反映，上半年的业绩可能出现50%以上的下滑。

面对这样普遍性的行业现状，唐晓洪透露了百川联合复工以来维修门店的配件采购情况。

目前浙江省的公共交通还未恢复到正常状况，在一定要出门的情况下，私家车成为首选。维修门店接到的业务集中在维修层面，例如汽车抛锚，发电机损坏等等，属于不得不修的情况。在这样的背景下，以全车件业务为主的百川联合迎来了一波业务小高潮。

唐晓洪说，从交易额来看，目前恢复到了正常水平的60%-70%，随着维修门店陆续复工，这个数据还会提升。

与此同时，由于百川联合在仓储物流上的优势，复工以来积累了不少新客户。“现在维修门店对配件的第一需求是有货，我们正好能满足供应，以前不合作的维修门店会在这个阶段选择我们。”

据了解，复工两天以来，新客户增长了20%左右。

在这样的势头下，唐晓洪对全年的业绩持乐观态度，“这次疫情对我们影响不大，今年一月份同比去年有所上升，二月份去年过年也停业一段时间，三月份回暖，一季度的业绩很可能同比上升。”

乐观态度与市场表现力息息相关，在特殊情况下，维修门店的采购选择反映了中间渠道的竞争力。随着渠道变革进一步加剧，拥有更多线下基础设施等核心竞争力的企业将脱颖而出。

03 线下渠道+线上工具

线下渠道一直是唐晓洪所倚重的关键。在更早之前的沟通中，唐晓洪曾表示，全车件专业属性过强，仅通过互联网来改造行业行不通，而是要通过线下渠道做起，让行业+互联网。

这也是为什么百川联合自成立以来的模式就是自营仓储和物流，六年来一直坚持不变。

在杭州，百川联合兴建中心仓，以中心仓为核心规划物流线路，自营车队提供免费配送服务，与此同时开设线下汽配连锁便利店，兼营全车件和易损件。

在准确测算人员和物流成本之后，唐晓洪清楚一条物流线路需要服务多少维修门店，达到多少营业额实现盈亏平衡，这也是整个商业模式成立的基础。

在此基础上，相比于以系统和数据驱动的全车件平台，唐晓洪认为公司的优势体现在服务层面。“其他企业的优势可能是高效和低成本，但我们的服务体验更好。”

这样的服务体现在几个层面。

第一，汽配行业仍是个客情关系浓厚的行业，每个配件都由自己的员工亲自配送，特别是疫情期间，更能体现人情，进一步巩固客情关系。

第二，全车件是退货率相对较高的服务领域，在自营物流的情况下，退货更加方便，客户体验更好。

第三，自营物流相比于第三方物流更便于售后追责，万一在运送过程中出现货损情况，与维修门店之间的沟通和处理更加顺畅。

在这样的情况下，百川联合和客户之间建立了牢固的客情关系。据介绍，目前公司服务6000家维修门店，每个月都发生交易的门店占50%，客户流失比例很小，老客户占大份额。

除了巩固线下能力，唐晓洪也清晰地认识到互联网工具的重要性，他表示：“我们先走线下模式，再搬到线上。我们把互联网看作工具，以提高效率和客户体验。未来我们加大互联网投入，利用大数据、人工智能、智慧物流来提高效率。”

2019年年底，百川联合开发了APP和小程序，一步步将线下数据移植到线上，同时推动维修门店在线上进行交易，真正实现线下+线上。

04 扩展仓储物流能力

疫情没有打乱百川联合在2020年的规划，为了进一步提高市场占有率，百川联合将逐渐走出浙江市场，往上海、江苏、安徽等省市拓展，这要求更高的线下基础设施能力。

唐晓洪透露，公司将从几个层面扩展仓储物流能力。

第一，杭州中转仓此前规模为8000平米，拥有3000万左右库存，存放着从供应商端拿到的货品，以中心仓为中心向维修厂供应订单上的配件。随着业务需求提升，中心仓将扩展到20000平米。

第二，扩大物流线路。目前百川联合以杭州中心仓为中心建立80条物流线路，服务杭州周边200公里范围内的客户，每天提供两趟配送服务。未来物流线路新增40条，以辐射更多市场的客户。

第三，建立城市中转仓。为了将配送服务下沉到次级市场，百川联合将选择业务量较大的城市，在其中建立城市中转仓。

以金华为例，通过前期数据看到金华市场的月销售额达到200万，为了提高整个市场的物流配送水平，在金华建立2000平米左右的中转仓，以中转仓为中心开设12条物流线路，以辐射周边市场。为了提高仓储周转率，百川联合以过去三个月的数据为基础，只要周转率低于一个月的配件就可以储备在中转仓当中。

第四，提高前置仓数量。前置仓就是汽配便利店的概念，目前已经建立2个，今年新增10个左右。前置仓承载两种功能，一是作为全车件的中转站，二是运营易损件业务。据了解，目前百川联合的全车件和易损件占比是九比一，未来将进一步提高易损件份额。

与此同时，唐晓洪表示还将利用IT能力提高物流精准度。与美团类似，百川联合直营的物流车队全部装有GPS，客户下单之后可以查看配件实时线路，把收货时间误差控制在半小时之内。

一方面是继续扩展仓储物流能力，一方面利用互联网工具提高服务体验，百川联合将在2020年迎来更快速的发展。

05 后记

面对过去几年汽配供应链持续融资的状况，唐晓洪显得比较淡然，在他看来，资本起不到决定性作用，重要的是企业自身的能力。

“我们主要面对客户，客户选择我们主要看服务和产品质量，我们只要形成产品和服务优势就好。”

当然，唐晓洪也不否认资本的推动作用，他表示，百川联合不是为了融资而融资，第一轮融资很重要，起到定性的作用，所以非常谨慎。“我们在接触资本，也可能很快。”

在瞬息万变的市场环境下，只有在逆境中抓住机会，才能凸显价值并脱颖而出。疫情在加速市场格局变化，也将筛选出优质汽配供应链平台，助其逆势向上。

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