10多年的厨师跨行搞汽修，又用16年时间开出6家维修门店

作者 | 流意

出处 | AC汽车

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在进入正文之前，我们先看个故事：

很多人好奇，现代铁路两条铁轨之间的距离四英尺又八点五英寸是怎么得来的？

有人说这个距离来源于城市早期建设的电车轨道距离，因为早期的铁路是由建电车的人所设计的。

那么电车的标准又是从哪里来的呢？有人说源于马车的轮距，因为电车的标准是沿用马车的轮距标准。

可马车又为什么要用这个轮距标准呢？有人说这源于英国马路的辙迹，它的宽度是四英尺又八点五英寸。

刨根问底，最后问题的答案落到了罗马战车的宽度上。因为牵引一辆罗马战车，需要两匹马，它们屁股的宽度决定了现代铁轨的宽度。

这个故事得出的启发，最大的成果是1993年的诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯提出了一个叫“路径依赖”的理论。

通俗点说就是一旦人们做了某种选择，就像踏上了一条不归路，惯性的力量会催促着你在这条路上不断自我强化，并让你轻易走不出去。

如果把路径依赖的逻辑套用在这篇文章的主人翁楼焕标身上，可以说也很适用。

大厨跨行搞汽修

2003年春天，突如其来的“非典”疫情肆虐中国大地，一时人心惶惶。很多行业受到重创，餐饮行业便是其中表现得尤为颓废的一支。

此时，已经做了10多年厨师的楼焕标感受到了巨大的压力，眼瞅着熬不过非典“寒冬”，楼焕标索性换行，打起了维修行业的主意。

当然，跨行的难度可想而知，尤其是摆脱一个干了10多年的行业进入未知的领域，不仅需要突破认知，更需要勇气。

楼焕标选择从技术含量稍低的洗美开始，在杭州萧山区支起了一个很小的门面，并取名为我爱我车，尝试了两个月后生意惨淡。

他总结失败的原因是地理位置不佳导致，于是他立马挪了门店位置，并请了一个师傅和一个学徒，开始了长达2年的摸索之路。

两年后，楼焕标的我爱我车扩大了规模，增设了4个洗车工位和4个保养车位，并且引入了米其林的项目。

但是，楼焕标的心理总觉得不够踏实，毕竟是非技术出身的维修老板，餐饮行业的那一套在后市场玩不转。对维修行业的市场变化和消费者需求变化，怎么才能做出准确的预判？

几年的摸索，楼焕标其实已经找到了答案：背靠大树好乘凉，借助品牌的东风，站稳自己的脚跟。

2009年开始，楼焕标正式加入了米其林驰加店，并开出了第二家分店，由此开始了漫长的扩张之路。

到如今，楼焕标已经开起6家门店，含4家驰加店和2家嘉实多车养护站门店。现有员工80余人，年产值近2500万，其中4家驰加店的年产值接近2000万。

扩张以收购为主

2018年，楼焕标在杭州下沙区收购了两家门店，做起了嘉实多车养护站。而他在萧山区的4家驰加店，其中有三家店也是源于收购。

在他的开店逻辑里，并购同行的门店才是最优方案。只是并购的前提条件是这家店的服务还没有伤透客户的心。

在他看来，收购同行的门店比选址新开一家门店优势明显：比如不需要再花费精力与政府打交道，不需要再重新考量与周边邻居的关系，也不需要做太多的开业预热。

“基于已有的客户基础开发新业务，比冷启动一个新项目要更容易些。”楼焕标说道。

那么，什么样的门店更值得被收购呢？楼焕标总结了两点：

一类是业务模型单一，囿于能力无法进行业务深挖的门店；

一类是产值不高，无法应对日益上涨的房租成本和人员成本的门店。

他以自己最近收购来的2号店举例：这是一家合伙人店，洗车业务做得特别好，在那一片的口碑不错。但是门店也仅限于洗车业务突出，洗车业务转化其他盈利项目做得很差，一个月的产值仅有5万多元，老板也只是赚个个人工资。

据楼焕标讲述，这家店自接手后，上个月的产值已经做到了21万。

当然，一家门店的价值有高有低，是值几万还是几十万呢？

楼焕标表示，核心指标看他的客户体量。然后再辅以驰加门店的选址标准：如门店位置距离红绿灯距离、路面限速、早晚高峰车流量、周边业态、门面的宽度高度等形成专业的开店报告。

单车产值做到2200元

楼焕标表示，这仅仅是维保的单车产值，不包含轮胎业务。

据AC汽车了解，这个数据已经达到甚至超过一些高端车专修门店的单车产值。楼焕标是如何做到的呢？

是门店的地理位置优越？是周边的同行竞争相对不激烈？还客户体验做得好，回头客多导致的呢？

楼焕标告诉AC汽车，这些因素确实存在，但不是最核心的。在他看来，数据化管理才是主导这一切的根源。

这不是一个伪概念。数据不骗人，数据分析能够找到很多问题出现的原因，能够让管理更加精细化。楼焕标举例说道：

根据以往的数据显示，完成100台车的保养服务，通过查车环节每月平均可实现6副刹车片的成交，但是假如某个月只完成了1副，那肯定是某个环节出现了问题。

楼焕标把查找问题分成了两块：

员工问题：如果是员工的积极性不够，就需要公司在政策和绩效考核上做调整；如果是员工自身的能力不足，就需要针对弱项加强培训。然后再以月为单位进行复核，如果仍然没有提升就需要再次调整。

市场问题：对比周边同行的营销策略分析问题。如果是价格与同行悬殊过大，及时调整即可。

在员工激励方面，他更倾向于以员工行为为导向制定指标，比如某个员工一天的指标是卖10条轮胎，但是给他的KPI则是至少和5个消费者沟通轮胎项目。

数据化的另一个体现就在每周一次的项目总结会上。据楼焕标介绍，门店的每一个项目销售情况，小到雨刮片、玻璃水等都需要分析。

“积少成多，不起眼的小项目也是门店增加产值的重要部分，容不得闪失。”

楼焕标说，也有很多同行质疑他是否过度消费。在他看来，门店的产值过低要查原因，如果门店产值增幅过高，也需要找到原因。

“就目前来看，我们的产值稳定期已有近三年的时间，过度消费的情况应该不存在”。他补充道。

最后

据了解，后市场类似于楼焕标这样依托轮胎品牌+机油品牌+其他养护品牌在某一区域开出多家店的企业很多，他们为什么不考虑建立自己的品牌，做区域连锁呢？

楼焕标的回答也能反映出一部分人的心声：加盟有什么不好呢？后市场的变化如此之快，我们单店的管理能力、创新能力和应对市场变化的能力都跟不上，依靠大品牌对市场5-10年后变化的预判来调整对策，提升自己的服务能力未尝不是一件好事。

谈到自己的下一步，楼焕标希望用自己注册的商标“漆号车库”在萧山建一个大型钣喷中心。至于扩张，他表示只要有合适的门店，看准时机还会继续收购。

在维修行业干了16年，楼焕标代表的这批汽修人轻易走不出这个行业，应该也不想轻易走出去。

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