众驾联盟CEO翟鸿江：如何找到汽车后市场破局点

我们认为，诚信经营，说到做到，就是汽车后市场的破局点！

 在汽车保有量不断上涨的今天，如何才能服务好到店的车主用户？拥有什么样特质的汽修店才能笑着走到最后？

对于这些影响到汽修店生存和发展的问题，众驾联盟CEO翟鸿江有着很多深刻的认识。以下为《创业者》栏目与众驾联盟CEO翟鸿江的访谈实录：

腾讯汽车：先请您为我们介绍一下众驾联盟。

翟鸿江：众驾联盟由厂家转型而来，背景是德国CTP，是由CTP联合一些知名人士包括培训老师，企业家，做金融服务的商家成立了众驾联盟公司。

我们的业务主要是以德式精养等明星店和店中店为载体，定位为全球的高端供应链平台，把全球的优质汽车后市场的厂家，以众驾联盟作为中国的切入口，全面推给中国优质的汽车服务门店和连锁店。

腾讯汽车：众驾联盟和德式精养是什么关系？

翟鸿江：众驾联盟是我们公司，而德式精养是它的品牌，是众驾公司下属的一个服务品牌，分为服务品牌和产品品牌。产品品牌有四个，而服务品牌仅此一个，就是德式精养。

那么我们如何与市面上大部分厂家进行区分呢？

一般厂家都生产产品所以只拥有产品品牌，而我们既有产品品牌又有服务品牌，而且我们把主要的精力投入到服务品牌，这跟我们最近这几年的定位和转型有关。

公司不仅仅是个产品的提供商，更重要是一个方案整体提供商，整体方案的解决提供商。这样对于我们来说可能就要求更高，服务的内容也更多了。但对于服务来讲，未来会更有价值，因为产品大家同质化越来越严重。

腾讯汽车：我们的四个产品是为了服务而服务的吗？

翟鸿江：四个产品品牌包含PROTEC普罗菲、BLUECHEM蓝海豚、MAXXPOWER马驰宝还有德驰宝。

这些分别服务于不同的客户，例如蓝海豚专门服务4S店的顾客，PROTEC普罗菲专门服务于独立售后的服务，MAXXPOWER马驰宝只在互联网销售，德驰宝只在加油站销售。各有侧重点，因为要求不同，而且彼此之间的价格坚持不乱。目前我们产品品牌集中在两个，蓝海豚和普罗菲。但我们贯穿始终的服务品牌只有德式精养，这是我们的一个重点策略。

腾讯汽车：目前，德式精养的门店是采用加盟的形式还是其他方式？

翟鸿江：是这样的，因为德式精养从厂家转型而来，由产品服务商变成整体解决方案提供商。所以我们目前是用会员制的模式来发展，跟传统的加盟和连锁店都不太一样。

准确的讲，我把每一个门店，优质的门店当成我的一个会员，那么会员制的加盟跟原来的传统加盟有什么区别呢？

第一，会员制的加盟更强调服务，我要服务于会员，而以前的加盟更强调管理，这是第一个区别。

第二，我们更强调对于人的关注，就是对这个店老板的关注。传统的加盟可能是对事情更为关注，比如经营怎么样。而我们是对于老板更为关注，包括他能力的提升，认知的提高，还有甚至包括他设置股权结构，让他的业务可以传承。因为有的老板年龄比较大，对于这方面的能力已经不足，我们就会提供一些股权的咨询服务在里面，这是会员制的加盟跟传统加盟的区别。

我们主要是想通过这种形式来提供整体的解决方案，而不是简单的像以前有人提供产品，有人提供培训，有人提供集客和营销，我们来将这些进行整合，作为一个整体的解决方案提供出来。

我们认为现在的修理厂要想转型，光靠其中一两点是不够的，它是一定要系统的提升。所以，我们就把从培训、咨询、产品、项目到软件，集客活动都安排专门的专业人员在做，给他们提供整体解决方案。

这个整体解决方案当中就包括品牌的门店形象升级，这个所谓的形象升级其实是整体的形象。所以有的人以为我们做的是加盟连锁业务，但实际上我们的定位是整体解决方案提供商。

腾讯汽车：众驾联盟提倡“经营和管理分离”，这个应该怎么理解？

翟鸿江：这是我们提出来的目前为止相对有点争议的一个观点。内容我先介绍一下，其核心内容是，我们认为供不应求的时代是产品为王，所以你把产品做好就行了。

比方说以前卖车的时候，车很好卖，甚至加钱，所以不需要花费太多的时间和精力做服务，车做出来就能赚钱。那么现在这个时代是客户为王，因为供过于求。这样一来，你就要要求所有的修理厂能够把客户的服务能力综合提高，所以我们提出，一个修理厂想要把门店经营好，已经不再简简单单靠一两个能力提升就能搞定了。

比方说以前一个修理厂只要搞定一两个大的公家单位他就能活得很好，或者某一保险公司跟他关系特别好，他也能活得很好，不需要别的能力。但现在这些都改革了，他没有这个条件了那就要改变。朝哪个方向改变？

我们的观点是，门店要经营好是一个系统的成果，换句话来说，你的形象要好，零部件采购要好。比如说你零部件采购有一整套的体系，价格要低，质量有保障，配送还要及时。集客要有活动和方案，维修技术水平要够。你还要有高毛利的盈利项目，信息化建设也要好。这七个方面综合起来，一个门店才能经营好，所以一定是整体的提升。但现在能够在汽车后市场把这七个方面都做到非常好的很少，这需要一个专业的领域，更专业的分工。

我们的解决办法是，

第一，让老板把核心的跟钱挂钩的机密工作，自己拿回去做或者交给他的店长做，比方说涉及到零部件采购，他自己先做，因为他以前肯定有这个渠道。

第二，就是员工的工资怎么定，绩效如何考核，我们可以提供方案，但是他自己来管理。

第三，比方说门店的形象改造，我们发现有很多门店一年改造好几次都不满意，是因为他没有花一个很大的价钱，去整体进行设计，而我们花了9个月的时间，经费超过100万设计的一个方案，我免费给他使用，可能会比他自己单独的去看，自己去想象要好。

第四，如何解决集客活动的问题呢？店长可能是修理工出身，你让他做一个营销方案他不会，这些是可以外包的。

所以我们就考虑让他把一些核心机密的工作自己做，把一些非核心的工作，我们称为经营性的工作可以外包给我们这种专业性的公司，这个外包的工作包括门店形象的改造，集客活动方案的策划和执行，还有包括盈利项目的搭配等等。另外，员工的培训、认证和升级，员工素质提升等等，这些内容也是可以外包给我们的。

我们最近也提出了一种三加一模式，就是专门针对经营管理分离提出的。经营管理分离准确的讲就是，让他把有核心机密的管理工作自己干，非核心的经营工作委托给我们，这样既能够放心又提高能力，这样效率就得到了提升。效率提升以后，这个门店的业绩很快就能得到提升。

从目前来看这样做是成功的，我们用短短3个月的时间在北京周边做了16家。按照这个执行的都还比较成功，效果还比较好，最高的业绩一个月翻了一倍，原来可能只有二三十万，现在能到五六十万的样子，老板是很开心的。因为既帮他挣了钱，还让他更加轻松，这就是我们对经营和管理分离的定义。

腾讯汽车：目前，德式精养有一种以体验为特色的汽车服务门店。您觉得它和其他的门店相比，最大的区别是什么？我们为什么要这么做呢？

翟鸿江：这是我们的核心理念，因为我觉得中国的汽车后市场问题其实跟中国的整个社会问题是一致的。比方说我跟中国的老板讲，中国普遍缺乏人与人之间的信任，他们频频点头，但是在马来西亚、德国等地区，同样的问题，他们的答案是否定的，也就是说很多地方和国家不存在信任问题。

那这个问题在中国比较明显，门店跟车主之间的不信任感是长期存在的。那么如何能够快速的去建立车主跟门店之间的信任？

这是我们的一个突破口。想来想去，我觉得借鉴餐饮的做法比较好，比如说一个口碑很好的餐厅会把厨房开放给你看，我承诺我用的菜是有机的，我的菜品是健康的。

我们借鉴这种模式以后，设计了一整套的体验中心，体验中心的核心就是让车主能够在进店的时候，通过视频、图片、道具等等这些东西感受到你给我用的产品到底是什么样子的。

第一个，硬件的部分，比如说零部件，滤芯、机油以及养护，你到底是用什么样的东西要让我知道，或者我能够看得到摸得着。

第二个，软件的部分，我们承诺是纯正品，假一赔十有承诺，就写在店里最重要最明显的位置。另外保证网上价，也就是说所有销售的价格跟网上是同价的，不会高，也不会低。还有就是我们承诺所有的项目可以七天之内无理由退款。这三个合并下来是软件的部分，再加上硬件的体验中心就能给车主建立一个可体验，可信任的购物环境。

这样的话车主就能够跟门店快速建立信任，而不用等长时间的磨合，长时间的沟通才建立信任，所以我们希望用这种体验式的营销，能够帮门店建立起车主的信任，从而长期的获得持续性盈利。因为只有车主跟门店建立了信任以后，所有沟通才会成本最低，这是我们的一个突破口，或者我们内部讲叫德式精养的破局点，这个破局点破的是这个行业，也破的是这个社会的局点，所以我们从里到外都是强调以诚信为出发点。

腾讯汽车：说到车辆保养，刚才您也说到车主和门店之间的不信任。我觉得作为车主来讲，他关注的无外乎就是两方面，一个是零部件的真伪问题，另一个就是价格的问题。德式精养在这两方面是如何进行平衡，并让车主信赖的呢？

翟鸿江：因为我作为车主，我们去消费实际上最怕两个事。

第一个，车辆遇到的问题你是否给解决了，解决了我就认为你好，你不管是什么方式解决的，但前提是不能用假货。

第二个，就是解决问题后，收费时是贵了还是便宜，还是正常收费。只要这两点他确认了，就容易相信你。相反，只要有一点不确认，他就不容易相信你。

我们怎么解决这个问题呢？

第一，我们承诺纯正品，假一赔十。因为我们是厂家直供，假一赔十；

第二，就是网上价，我们在网上都有店，零售价和门店的线下销售价是完全一致的，这么多年都是这样。

所以说车主到门店做了服务觉得挺好，感觉不错，不满意还可以七天之内退钱，我们把这个逻辑梳理一下，

首先，车主感受不错；

第二，上网一查价格是跟门店一样没有坑我；

第三，如果我实在是感觉不满意，厂家可以无理由退款，这个产品我用掉了，我也可以凭一张卡片退钱，所以这就是建立车主信任的一个核心点。

核心目的就是要建立门店跟车主的信任，车主一旦相信这个门店以后就很好做了，他就不会觉得你弄的是假货，你都敢七天无理由退款了，你还会用假货吗？所以体验门店就是这样的定位。

腾讯汽车：众驾联盟所提倡的“诚信为本，自强不息”，在整个运作的过程中，有哪些含义？

翟鸿江：它实际上是两个内容，

第一，我们公司进入中国12年以来一直强调这个诚信的理念，我们目前全中国有一百多个的合作伙伴，有很多都是合作了十年以上，正是因为双方有信任存在。从我个人来说，我是潮州人，我们从小做生意受到的教育就是一定要诚信。

第二，最近中国社会的情况跟我们判断是一致的，行业的问题跟社会问题一致。我觉得有一个公司能够扛起诚信的大旗，那么它一定会获得别人的关注，但是前提条件是你自己能做得到，而不是说一套做一套，所以我们内部也是强调的这个理念。

我们最近刚刚确定德式精养明星店经营理念，就叫做诚信迎天下。我们从股东跟我之间建立信任关系，我跟我们的员工之间建立一种完全的信任关系。我们的核心员工干部跟我们的经销商合作伙伴之间也建立完全的信任关系，那么同时传递到门店，也是一种信任关系，最后要求门店跟车主之间也建立这种信任关系。

所以整个产业链，我们叫信任链，从车主到厂家，以一个信任链来连接。我们也有句话可以跟大家分享，就是因为信任所以简单，那么简单以后成本就低了，所以简单就是速度。中国人可能会有很多设置很多制度，但是其实信任并不影响这个制度建设，甚至速度可能会更快，因为人之间的沟通成本降低了。所以我们现在是重点打造这个经营理念，诚信迎天下的这个企业理念，一定会从里到外贯穿下去。

腾讯汽车：面对大范围兴起的这种O2O的保养，德式精养并没有选择这种方式，为什么呢？

翟鸿江：这跟行业的特性有关。汽车服务还是一个相对专业，并且重线下和重体验的一个行业，它有这个特点。

因为我本人在这个行业已经做了17年，所以我就很清楚要的应该是什么。线上作为一个快速集客的工具是OK的，但是它无法提供体验。如果线上集的客越多，线下服务体验没有跟上，这种对品牌伤害非常大，所以我们现在的重心是放在线下，从里到外的整理，从流程到员工素质，到店面形象升级再到系统的梳理。

把线下的服务做好了再去提升集客量。线上作为一个集客的工具和平台，效率是很高的。在我们定位当中，哪个效率高用哪个，哪个价值大用哪个，集客来讲，线上效率高我们尽量用线上，而服务效率和价值来讲，肯定是线下更重要，所以一定要把它做重，这个行业轻不了也快不了，我们要有足够的耐心来做这个事。所以我们现在是基本把速度放得慢一点，让每一个店加入我们的会员都得到很好的体验，只有他的生存和发展问题解决了，才能有更好的用心去服务好车主，这样我相信慢慢整个行业的业态会改变。

腾讯汽车：接下来的发展方向和重点能介绍一下吗？

翟鸿江：首先众驾联盟的定位就是高端供应链平台，我们的愿景是希望成为整个亚洲地区最值得信任的高端供应链平台。主要是给门店，提供相对高毛利的一个供应链的项目，所以我们下一步的重点，是会联合德国的资源，欧洲的资源，尽快对接世界上优质的盈利项目到中国来。

盈利的项目厂家我们大概分成这么几类，

第一类是在世界上非常好，知名的，但是还没有进入中国的。

第二类，相对知名，也进入到中国，但是没找到好的合作伙伴，没有做太好。

还有第三类，知名品牌在中国也做得不错，但某一个品类可能没做好的，这样的我们才会对接。

实际上来讲，作为中国的入口，我们要把门店服务好，让越来越多的门店加入我们，通过明星店，店中店的形式加入我们，并且获得很多的满意度。

另外，我们跟全国的优质厂商形成厂商联盟，然后再对接给以前合作的门店，形成一种良性的互动循环，这是我们未来要干的事情。未来我们希望到2030年，大概会建到全亚洲5000家，中国大概3000家，用十几年的时间，建立这种优质的给客户提供良好体验的店面。这样的话，才能真正用诚信链来影响整个汽车后市场的生态，建成德式精养或者我们叫众驾联盟的生态。也是车主、明星店和厂商这么一个三者的生态。

我们认为，诚信经营，说到做到，就是汽车后市场的破局点！

（内容来源：腾讯汽车《创业者》栏目）

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