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​又一例“搅乱”汽车行业的联想基因

2015/12/28 9:48:13

“分销越发达,消灭分销就越难。”张后启后来总结,但这回他不打算手软了,“我也不怕你抵抗不抵抗。我做的事有利于经济发展、社会进步。” 很少有人意识到,今天中国人的出行,已经被“卖电脑的”柳传志一家承包了。 你选择“滴滴一下,马上出发”,滴滴的COO是柳传志的女儿柳青; 你喜欢“国际范儿”一点儿,Uber的中国区战略负责人是柳传志侄女柳甄;你支持神州专车,反对黑专车,想要“Beat U”,它的最大股东是联想控股。 你指望不用任何打车软件,那多半要像马云的妈妈一样打不上车。 你以为开着私家车,就能摆脱“联想系”了,未免“too naive”。看起来,“联想系”元老们正打算在中国人的“行”上“通杀”。2015年中期,50岁的张后启上了一次央视《对话》,这位原联想全球副总裁,妄图承包的是“汽车后市场”——是车总得出毛病,张后启的算盘是,往后车出了毛病,就得靠他的“中驰车福”。 张后启在联想七年,最突出的贡献在渠道变革上。2004年,为了打败戴尔的直销,张后启为联想设计了“双业务模式”:既搞直销,也搞分销。这套模式,后来屡屡被柳传志宣讲为“联想击败戴尔的直接原因”。

在中驰车福,张后启玩的也是渠道模式:用垂直电商,消灭如今“汽车后市场”上满坑满谷的中间商,让配件从厂里出来,直送汽修厂。“我们只要再用一两年砸钱,一千家汽配城肯定能被砸得稀巴烂。”张后启公开宣称。 可以预见的是,将来张后启如果真得偿所愿,那些被“消灭”的汽配城老板们,围堵中驰车福的热情,将绝不亚于2015年上演在全国各地的出租车司机围堵滴滴的热情。

柳式思考:你如何把这个问题解决了?据说柳传志早有先见之明,柳青曾几次三番表示愿为联想效劳,都被柳传志坚决拒绝。柳青于是有了在高盛12年的阅历,也避免了同联想的PC业务一起落潮。 高盛的确历练了柳青的眼界。一个例证是,早在2009年,高盛美国就曾投资过一家彼时还默默无闻的公司——Uber。在美国,柳青和Uber团队有过短暂的交流,这也成了她日后三顾滴滴祈望投资,以至最后加入滴滴的信心源始。 张后启创业的念头,也源自在美国开拓的视野。 2004年,联想集团收购了IBM的PC事业部,张后启被派往全球,用“双业务模式”变革IBM的销售渠道。“双业务”既做直销,也做分销。直销即直面企业大客户;分销,则要通过代理商。 张后启去印度、东南亚、巴西考察,分销的方式都没问题,因为“市场本来就碎片化”;但到了美国,他傻眼了:哪有分销代理商,全是连锁。欧洲更是如此。 “什么叫新兴市场,什么叫成熟市场,这才有了思考。”那时候张后启才瞧明白,“在新兴市场里,才会存在分销;成熟市场,经过华尔街的资本推动,全都整合成连锁化平台。”张后启回国,眼看着苏宁、国美一步步做起来。刚刚有点儿起色的时候,京东出现了。“我一看,机会来了。”张后启琢磨着,电商可给中国企业提供一个弯道超车的机会。中国的各行各业,极有可能通过垂直电商,跳过漫长的连锁化整合过程。 柳青出任滴滴总裁后,许多人从她身上挖掘出似乎遗传自父亲的“实干家”做派:在高盛,她曾亲自带队考察医疗、健康、快消、金融服务等等,并最终决定,为爱康国宾集团注资1亿美金。 这种实干基因在张后启身上也有很深的印记,在张后启与联想总裁杨元庆搭班期间这一基因不断被放大。“没有人能超越元庆的执行力。”张后启评价。 2009年左右,张后启为了赶上弯道超车的机会,亲自考察了很多“必须落地”的行业:社区超市、餐厅、药店、美发、装修建材等等。 一个偶然的机会,一家汽车配件公司邀请张后启为汽配城的人做一个演讲。这件事对张后启而言并不难,他原本就做企业咨询出身——那是1997年,他的第一次创业。 在硕士都少得可怜的1990年代,30岁左右的张后启已经拿下清华、财政部两个博士学位,并就职于财政部。朝九晚五的案头工作显然装不下他的野心,就像1980年代的中科院留不住柳传志。 那年张后启凑了3万元启动资金,租了一个20平米的小办公室,办了一个名为“汉普”的管理咨询公司,在那个盗版猖獗连软件都卖不出去的年代,妄图卖出比软件更软的咨询。像所有成功的故事一样,最后竟然成了:到2001年,汉普的年收入是7000万人民币,服务的客户包括甲骨文、用友、海尔、民航机场、湘钢、白沙、三一重工、哈啤、中国电信、国开行等。一年后,联想集团,收购了它。 为汽配城的演讲,张后启只准备了三天,却听得汽配城的小老板们目瞪口呆。和联想的所有人都不一样的是,野路子出来的张后启,十分“能忽悠”。只不过,那回被忽悠得最狠的,是他自己。 “现在整个汽车后市场的盘子是7000亿。这么大规模、这么高成长、这么碎片化,又没有大玩家,这是标准的蓝海。”张后启激动坏了,他把手头的其它行业项目都推了,冲动地想在汽车这行“干一辈子”。 造化弄人,假如张后启真的事先了解这个行业,他恐怕会打起退堂鼓。汽配互联网领域之所以如此蓝海,就是因为进来的人都玩不转——一辆车一两万个零部件,中国车型更是包罗万国车型,配件库存单位恐怕要上千万,而且配件适配车型的数据库还是空白。光这一点,就把许多有志之士挡在了门外。 张后启有点儿操之过急了。当他发现这个可怕的事实时,已经没有回头路可走:上千万的资金已经投进去了。“当时判断零部件都是标准化产品,谁知道那么乱,而且连适配车型的数据库都没有。”张后启回想时依然有些追悔。 经济学家周其仁曾这样评价,柳传志是一个“结果驱动”的人物。“柳传志思考问题的出发点是,你如何把这个问题解决?我们有很多聪明的头脑,总把精力放在说明这个事情是如何做不成的。”他在北大国家发展研究院的一次毕业典礼上这样说道。 不论是“联想基因”使然,还是投进去的上千万资金逼迫,那段时间,张后启不得不“结果驱动”了一回。他跑到美国去向零部件连锁公司NAPA取经。NAPA副总裁“blabla”地讲了半天,他什么也没听懂。不光专业词汇听不懂,就是把配件拿到他面前,他也不认识。最后,这位副总裁说:“你需要先找个数据公司建立配件适配车型数据库。” 但是中国没有数据公司能够提供如此庞杂的数据,张后启于是专门搭建一个数据团队——迅速有效地搭班子,这是张后启在联想学到的最重要的技能之一。数据准备好了,“中驰车福”才得以上线,后来许多创业公司想要效仿“中驰模式”,始终不能成功:光是把数据库建立起来,就够累死人的。柳式斡旋:左手右手一个慢动作“连锁整合一个产业需要三四十年,垂直电商整合一个产业只需要十年。”张后启斩钉截铁地抛下定论。这样的话,在高盛这种“百年老店”浸淫了12年的柳青不会说。 就算它看上去有理有据:五年时间准备;一两年时间烧钱,挤走财力难支的传统渠道商们;最后三年,发展和收割——就像京东做的那样,甚至还更快。 前提是:五年的积累期,一定得做好。对于中驰车福来说,要积累的,除了数据库,还有大量的供货商、终端用户、仓储和物流。 把造配件的、买配件的都勾搭到自家平台上来,得靠斡旋。斡旋的本事,“联想基因”不缺。分属腾讯和阿里巴巴两巨头旗下的滴滴专车和快的专车,曾把价格战打得那么惊天动地,在市场份额和财力上谁也不愿意低头,最后还是在柳青团队一而再、再而三地斡旋下,完成了并购。 张后启在配件生产商和修理厂终端之间的斡旋,用的手段,基本可以套用那句歌词:“左手右手一个慢动作,右手左手慢动作重播。”左边是配件供应商,右边是汽修厂。张后启先从左边入手,找了山东一家年销售2亿多的汽配品牌代理商。张后启告诉代理商,我们的目标是,货能从你们代理的品牌商手里,直接进汽修厂。对方连连点头:“噢!这个模式好啊。”合作资金打过去,对方改了口:“哎,直接打通怎么可能呢?只能通过配件店销售到修理厂,只能做连锁嘛。” 做连锁张后启没有兴趣,就当花钱买教训,干脆自己在河南试验电商模式,花了几乎一年时间,和300家修理厂沟通,模拟厂商供货备货、汽修厂从网上下单收货的整套流程。 全国二十多个省,每个省都有几万家修理厂,怎么撬动?张后启的办法是:先把30万家汽车配件代理商拉入阵营,有了这些合作,再寻求将右边的汽修厂转变为平台下单会员客户。后来他发现,一个大品牌的汽车配件厂商,号召力远大于几十家代理商,于是迅速转换思路,到2015年9月,中驰车福基本上直接签完了所有的大牌汽配厂商。 按照张后启的计划,加入了中驰车福的那些汽配代理商,就不必再关心以前必须关心的那些事:找厂商、备货、租仓库、找物流、找买家、催款……所有这些以前通过中间商渠道解决的问题,都由中驰车福包办,而合作配件商则转型为客户服务商。 为了实现这些设想,中驰车福建起一个覆盖全国的仓储体系,再构建出一个“公交式”的物流配送网络:由各地的厢式货车车主自动申请加入,中驰车福负责调配线路,每天准时巡回取货、送货——尽管这种网络不会具有较高的规范性和实用性,但它最为显而易见的好处,还是便宜。 当这一切准备就绪的时候,中驰车福就可以复制那些曾经反复上演的互联网烧钱游戏了。 “给每一家送代金券。10万、20万地送。让配件价格比市场便宜一大截,甚至等于送产品给你。我一年不盈利也没关系,可中间商三个月不盈利就得死。”张后启说,面不改色心不跳。 中驰车福甚至未必需要让利太多。“京东自营有12%的成本长度,我不是自营,成本长度可以直拉到8%以下。”张后启计算道。 “用不了五年,30多万家汽配中间商、上千家汽配城,全部都会被干掉,互联网就是诺亚方舟,谁爬到这条船上来,谁就能活下去。”这么残忍的宏图壮志,张后启其实曾在联想经历过一回。 2004年,推广“双业务模式”时,张后启起初为联想设计的分销,不是用分销商,而是用短链——即联想产品直达所有经销商,再把分销商变成物流商。 “结果推不动。”张后启说。分销商们纷纷起来造反了:“我们帮你联想成功,今天你又要来把我们灭了。”最后只能妥协。而联想分销商问题的最终解决,则迟至2008年了。“分销越发达,消灭分销就越难。”张后启后来总结,但这回他不打算手软了,“我也不怕你抵抗不抵抗。我做的事有利于经济发展、社会进步。” 这样的话,柳青也说过。那时,许多出租车司机对滴滴不满,围攻专车司机、滴滴大楼的事情时有发生。柳青说:“我相信滴滴作为一个变革人们出行方式的互联网公司的社会价值。” 有一回,张后启在美国的零部件连锁公司NAPA听到他们在上世纪三、四十年代,也把自己标榜为只销售“true parts”的零部件。“为什么会用true parts?当然因为他们肯定也有过假配件。美国人也是从那个时代走过来的。”张后启说道。 现在,他想用十年时间走过美国人走了几十年的路。他按照今日美国汽车后市场的数据进行比对测算,随着中驰车福配件供应链平台的建成,独立汽车后市场必将发生大整合,维修连锁化发展将会主导市场,同时今天国内的2.6万家4S店,届时也会因为汽车后市场的整合而减少到1.2万家左右。柳式变通:我这是标准地帮你们办事柳青出任滴滴总裁后,人们讨论她的资历与见识,也讨论她的关系背景,能为行驶在法律灰色地带上的滴滴专车扫除多大障碍。 私家车不具备运营乘客的资质,却在极大程度上改善了人们的出行条件:滴滴专车和Uber出现之前,人们面对出租司机的绕路、拒载和坏脾气,多数时候只能忍着——有车坐,总比等不到车好。滴滴出生不到三年,打破了出租行业几十年的垄断,被冒犯的,不止是过时的法规,还有栖身在这滑稽法规庇护之下的既得利益者。 二十多年前,柳传志要从香港进口电脑配件,不小心得罪了地方海关的人,公司挨了处罚。柳传志不服气,找到海关总署告状,总署尽责,派人来查明情况后,把处罚撤销了。 柳传志暗自得意,哪知麻烦才刚刚开始,从此以后,联想入关的每辆卡车,都要被拦下检查。检查完了,卡车得重新开回过关车队的末尾,再排一次队。海关的车队绵延好几公里,联想的配件成车地滞留在关口外,流水线只能停工。最后,柳传志不得不把工厂换了个地方。 从那以后,柳传志长了些记性。这个经历过文革、上山下乡荒谬历史的知识分子,从来不缺乏政治智慧。 他爱读《三国演义》,研究曾国藩,一度十分喜欢《明朝那些事儿》。还援引过《明朝那些事儿》里戚继光抗倭的故事:戚继光是个经常受贿的人,奇怪的是死的时候并没有留下什么钱。原来这些钱,都被他拿来疏通皇帝身边的大学士、大太监,以便让抗倭的事业继续下去。相比之下,军事天赋和戚继光不相上下的余大猷则让人慨叹:此人一生清廉,最后死于非命,在抗倭的功绩上,更是远逊于戚继光。 柳传志把自己一生的变通智慧,称为“拐大弯”——此路不通,绕远一点找出口就是了。面对变局,柳传志的另一条铁律是“不做改革的牺牲者”。2015年央视15周年现场,柳传志给张后启的赠言是,一个顶级的企业的负责人,要保持和这个时代的脉搏频率一致。 柳青就是这样做的。她从不直接喊话旧制度,而是表明立场、支持政策:“我们不会破坏市场,我们只会保证这个市场良性运作。”或是反复强调滴滴能为政府带来的价值,比如:“我们会推出滴滴指数,描绘城市交通的大数据,帮助政府谋划未来大城市交通的布局。” 2015年10月,这些策略取得了阶段性的进展:上海市交通委正式向滴滴颁发了网络租车约车牌照。经过漫长的磨合后,滴滴被“扶正”。 滴滴出行的业务策略逐步和Uber泾渭分明。从巴士、顺风车、代驾到试驾,滴滴出行一站式出行平台不断扩张,野心构建一个以人为中心的汽车生活圈。并且,和中驰车福所见趋同的是,滴滴也看上了汽车后市场。以汽配为主的汽车后市场,前景万亿,更具想象力的是,此市场诸侯盘踞,暂无霸主。有趣的是,滴滴和中驰车福,牵手在上海进行了一场品牌活动——亚洲最大的国际汽配展的亮相,还拉来了该领域巨头德国博世公司等的助阵。战略合作还是共同携手开发汽配后市场?目前断言尚早。 从滴滴2015年7月推出企业版及巴士承包业务后,滴滴To B业务比重一直不断增加,而以B2B汽配业务起家的中驰车福,则一直强调自己B2B2C的路径。汽车配件数据库的积累和互联网技术完全不同,To B汽配的物流及供应链也完全不同于To C,这些维度滴滴在短时间内都难以突破,而中驰车福To C业务目前也在努力寻求突破。两家核心命脉都含有联想基因擅长斡旋的公司,将如何勾搭,还很难说。 在与主事者的斡旋上,张后启算是高手。三年前,中驰车福刚刚起步,很少有投资人看好这个B2B的项目。倒是很多政府领导,极愿意听他“叨叨”。 分销市场的“脏乱差”、不规范、“劣币驱逐良币”,早已让主事者心乱如麻。前段时间,北京市海淀区区委书记新官上任,招呼了13家企业前去座谈,中驰车福是其中之一。张后启了解这位书记的一些作为,当面赞美他:“你敢把海淀的服装城、食品城、汽配城都关掉,这事儿牛啊。”书记答他:“都是些假冒伪劣,不关不行!” 像游说投资人和供应商那样,张后启告诉他们:B2B垂直电商,可以解决这个烂摊子。“如今的3C行业(计算机、通信、消费电子产品)已经差不多整合完毕了,连锁店整合了一轮,电商又整合了一轮。苏宁在每种电器上,只选择三五个品牌的商家。原本下游流通环节有千万条通路,现在既然只能走这三五条路,上游制造商自然也就整合了。” 张后启对他们宣讲道:“同理,汽修厂通过B2B平台,解决了配件供应问题,就可以做连锁了。连锁就要求统一采购,要求零件品牌。如此,下游倒逼上游制造商,再通过我们平台的搭建,把流通环节全部清干净,自然就完成了产业整合。这是标准地在帮政府做事。” 这些想法在国家工商联、工信部、北京经信委都获得了一批支持者。某工商联主席深受影响,后来经常在一些政府经济会议上去讲:“产业还没整合,谈什么技术创新?最主要是先模式创新。” 谋得了政府支持,中驰车福未必就不再受官方机构制肘。张后启现在遇到最大的障碍,是银行业。B2B的商业模式,决定了网络交易额的巨大。张后启想找家银行,为他的终端客户——几十万家修理厂们提供一批“企业卡”,方便他们进行大额度结算。三年前他问了一圈,没有一家银行愿意为中驰车福做这件事。现在他知道一些小银行开放了这样的业务,“中农工建交”却依然是“铁板一块”。 “新经济和传统经济之争,不仅是新旧经济体之争。维护传统经济的上层建筑——法律法规、人才思维和素质,才是更制约新经济发展的。”张后启铿锵说道。除了“忽悠”,敢于对前进之路上的旧事物激烈喊话,则是野路子的张后启不同于“联想系”的风格。 (注:本文来源于《创业邦》杂志,转载请注明出处。) 感谢阅读· 欢迎下拉到文章评论区,表达您的观点;· 您所看到的或许也正是他人需要的,转发和分享,与更多好友一起学习进步吧~​又一例“搅乱”汽车行业的联想基因

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