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员工凭什么忠诚门店?

2020/10/22 9:53:33 沈建华/刘超 原创

突破维修行业的天花板,唯有以员工为核心。

员工,门店

这是《终端门店新生态》系列文章第二篇,笔者此文意在方向,希望能为正在后市场拼搏的同仁打开思路,静思其后,调整方向,重新远航。(第一篇回顾:电商冲击下,终端门店如何调整?)

“仁者爱人”——孔子

“得天下有道,得其民,斯得天下矣”——孟子

万亿级汽车后市场发展至今,如同军阀混战时期,各方军阀割据一方,几十亿的资本砸进来,连个浪花都看不到。

有人只为生存,有人想谋发展,所有人所做的事情,最终都会在终端门店端推动,各尽奇招。

若有一方把控的终端门店数量达到一定阈值,必将推动整个行业突破天花板。但是可能么?数千亿资本进入后市场,可行业依旧混沌,没有任何一家电商、加盟平台的发展能盈利,也没有任何一家加盟/连锁有很强的造血功能和盈利能力。

那么,行业的天花板究竟要如何突破呢?

我们针对终端门店经营不善、或是扩大规模受阻进行追溯本源,研究了产品、方案、客户,分析了数据,甚至一度怀疑了自己;各类专家和各界精英提出很多观点和方案,结果好像并没什么用。

究其根源,其实是最应该研究的员工却没有得到门店关注。笔者翻阅后市场相关文章,发现关于员工的文章寥寥无几,即使有也是顺带提一笔。

我们透过现象看本质,研究“以员工为核心”,看终端门店是否能长久生存发展。

经济基础决定上层建筑,上层建筑反作用于经济基础。

员工决定门店经营好坏,也决定公司的发展变化。如同“多米诺骨牌效应”,一个很小的初始能量,就可能产生一系列连锁反应,而员工就是那初始能量。

我们做一次逆向思考:门店为车主提供的所有服务,都是由员工来完成;所有的运营管理、营销方案、专业技术、施工技巧、沟通话术等,都需要员工来展现;员工实现价值的同时,也能收获客户认可、提高收入并积累经验。

可实际情况却恰恰相反。在竞争加剧的环境下,门店为了产值制定各种绩效考核,让技师技能叠加为销售,却忽视了员工的感受,以及如何帮助员工度过迷茫期。

员工因工作压力而迷茫,门店拼命加塞任务,有用么?解决了迷茫期问题之后,“自我设限”的销售通病又接踵而来,若不能有效沟通,带来的结果就是所有的工作如同行尸走肉。我们常说的“引导”“赋能”方法再好,又能有几分作用?所有的调整、改变、要求,都是在加速门店内耗!

一位优秀技师成为一名合格销售太难了,尤其在门店内的这群孩子们,他们大多都是95后甚至是00后,学习成绩不佳,家庭条件不佳,离开学校踏入社会,迫切需要一定收入维持生活,甚至补贴家用。他们做着门店最辛苦的体力工作,拿着最少的薪水。

但众多老板们利用员工的弱势地位,还美约其名:多劳多得,学习别人,成长自己(其实就是做不到就滚蛋的口号),或者辅以高压考核不断压榨他们最后一丝价值,这样能培养出优秀员工吗?身披黄金战甲的统帅,号令残兵败将攻下城池,可能么?

某些公司做法则不同,要求员工们不仅要在工作中不断总结成长,参加各类培训,掌握维修专业知识与窍门,还要懂得如何与客户交流,让员工从技师成为合格的销售。乍一看,笔者也觉得没毛病;但深思一下,关怀在哪里?赋能了什么?员工认同这种赋能么?问问员工开心么?有价值么?真的赚到钱了么?门店能留住这些员工么?

笔者曾受邀去门店交流,老板一个劲说自己为门店花了多少精力,为员工做了多少事情,待遇多好提成多高,就是希望能培养出优秀员工。笔者随后去员工宿舍看了一眼,里面脏乱不堪,满地线路,纯粹的蜗居。试问老板:你若作为员工,愿意住宿舍么?你愿意在这家门店工作么?老板真正尊重过你么?

而门店内耗一直都在持续上演,这就是当今所有终端门店遇到的最终问题根源:人的问题,即员工、即管理者、即老板。

终端门店经营发展中,必定会存在上述类似问题。笔者接触的门店,没有一家例外,老板的问题影响到员工;员工与老板,一荣俱荣,一损俱损,若不能尊重员工,空喊口号,好坏也就多个八百一千的工资,真就是个人才,你也留不住他们。问题我们已经找到,解决方法笔者也总结了,你所有的疑问,下面都会有答案。

基于前文,笔者结合经验总结三个核心观点:

1、去意识形态化

这是比较抽象的词汇,但却是本文最最核心点。

理论:“意识形态化”不是纯粹的抽象空洞,有具体表现,如同古代中国封建阶级,长期的思想统治,皇权至上,庶民百姓甘愿为奴,我们要做的就是去除皇权至上,打破封建统治思想,实现民主自由,这就是:“去意识形态化”。

思维分析:门店经营,不是管理不行,不是方案不行,不是经营技巧不行,不是老板不行,不是员工态度不行,而是我们思想固化,一直没有找到方向。

一辆汽车由三万多个零部件组成,人工智能还远远无法替代人去处理众多问题,互联网思维只能帮助我们更便捷有效地与客户建立沟通,而不是依托互联网思维去解决车主问题。

我们要做的是:以员工为核心的基础之上,用互联网思维去拥抱员工,用经营管理方案去拥抱员工,用专业技术话术沟通去拥抱员工,那么我们一直追求的服务至上、客户至上、盈利至上、发展至上,也就水到渠成。

让别人研究流量、研究客户、研究服务、研究方案。老板请拿出你所有的精力时间,认真研究下,如何让员工干最省心的活,如何赚更多的钱,如何睡最踏实的觉,如何让员工不再是一个扳手,

让员工自身去考虑问题,提出想法,老板/管理辅以自身经验,帮助他们做最有效的总结;帮助员工成为一个有血、有肉、有思想、有灵魂的人,而不再是一个扳手,一个廉价劳动力,一具行尸走肉。这就是我们一直都在研究差异化经营,差异化管理。

具体表现:如果门店策划活动目的是为了做引流、做转化、沉淀资源、提高营业额,未曾让员工自我考虑能在这次活动中收获多少经验,总结多少案例,谁掌握了新的销售技巧,谁学习了专业技能,团队之间的配合默契度是否有提升,员工之间是否发生矛盾,相互之间帮助有多少,员工是否有未说完的话……如果没做上述动作,这样的活动,在笔者眼中无异于浪费时间。

当你把这些有血有肉有灵魂有思想的员工,组建成一个甚至数个团队,所有方案、营销、技巧等,都将化为团队一把把尖锐的匕首,这样的团队放在任何区域,都将攻无不克,战无不胜,所向披靡。

思想误区:以员工为“核心”基础,而不是员工“至上”。那些喊着员工至上、客户至上、服务至上的公司,你看看有几个做的大、活的长久,触及到顶层人性或底层人性最终都将失败。

2、去模式化

精细化管理理论中,W·爱德华兹·戴明的观点是:“为质量而管理,管理层要对出现的问题负90%责任”。

戴明著名的14要点,其中就有7点,直接关乎员工。

*驱走恐惧心理。

*消除员工之间的隔阂。

*不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。

*不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。

*要使员工都能感受到他们的技艺和本领受到尊重,取消年度评比或评优机制。

*要有一个强而有效的教育培训计划,以使每个员工得到自我提高。

*使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其所,以完成公司改革。

戴明作为上世纪美国人,时至今日,丰田汽车在东京的总部大楼的大厅中,还有戴明的肖像画。可以说戴明的精细化管理理论,成就了丰田的辉煌。

笔者常看到些文章,国内汽车后市场某些专家、大型企业高管谈论到精细化管理时,只谈规章制度、考核标准、管控品质、加强客户服务,关于员工的问题,勉强提及“人才”两个字,也仅限于此。

小公司依托的是老板自身或朋友之间的情义、兄弟之间的义气,大公司依托的是文化和制度。现实情况则是用制度、指标去约束员工,强迫员工,从而获得生产力。

固化的制度,约束的往往是人性,人性的束缚如同车间工人流水作业,工具人没有灵魂。人性即人心,善于把握人性,才能赢得人心,切勿加以束缚。我们能做得到的是:去除固有的制度、模式,建立关乎员工的人性化制度,一切以员工为核心,从门店实际情况出发,门店考核、模式不再固化,公司与员工共同参与,提出合理标准,酌情判定。

①考核标准:门店、员工考核不再有统一标准,一切考核标准以门店员工成熟度为基础,根据商圈环境、市场成熟度、门店地理位置、门店经营时间、门店客户保有量等等,由员工与公司一起参与,共同为门店、员工量身定制考核标准,并附带门店下一阶段规划,提出考核标准申请,区域督导、区域前台主管、美容、机修主管共同分析批复。

②组织构架:门店不再需要店长,新的组织构架植入(前台、美容、机修三方主管,前文有阐述)赋予员工更多晋升机会。

③门店招人:门店是否需要增添新员工,由公司与员工共同来参与,决定是否招人。

Q:为什么招人。

A:工作量太大,忙不过来。

Q:在保证你们团队不排外的情况下,你们是否会主动与他沟通?让团队主动吸纳他?是否愿意帮助他?

A:工作中,团队会主动与他帮助,大家平时会为他做一些互动交流,宿舍最好的床位、最好的环境留给新人,最友好的态度对他。

④共同经营:门店正常经营以外的时间,交给员工;公司设置各类项目提成范围,由门店提出提成具体标准和原因,区域督导、前台主管、美容主管、维修主管进行商议判定(后文有阐述)。

⑤进阶培训:除了基础培训,其他一切技能进阶培训,可由员工自行申请,提出进阶培训原因,门店版块主管负责沟通。

⑥团建基金:公司调出某一小众项目,其盈利部分作为门店团建基金。

⑦透明化:公司还原最真实成本,包括房租、水电、进货成本、员工工资、日常损耗杂项,让员工了解门店最真实营业情况,以便门店及时调整策略。

⑧客户投诉处罚:客户投诉不再处罚员工,一切处罚给予区域前台主管、区域维修主管、区域美容主管、区域督导等等,特殊情况另说。让管理层及时了解门店真实状况,而不是被迫管理。

⑨选择与未来:公司拿出部分股权做分红,给予门店每一位员工,即是分红,也是年终奖,实现员工即合伙人;降低员工入股条件,让更多员工参与到门店实际运营之中,也让员工选择未来。

理解误区:人一过百,形形色色,若有员工触及到制度与法律的高压线,该开就开,绝不留情。

3、赋文化

赋予公司文化,团队文化,以“手心向下”为核心团队文化,即公司文化;手心向上即索取,贪婪;手心向下即团结,帮助。让团队文化具体化,不再是空喊口号;对于员工,工作即是生活,在工作中通过团队、同事之间的沟通和帮助,去感受并融入到团队中;在迷茫时,同事如同亲友,去开导他,鼓励他,关心他,就像受委屈的女朋友一样,适当的安慰疼爱小奖励……

“手心向下”的团队文化,是团队彼此建立信任的桥梁,更是我们传统美德。习惯久之,会在潜意识中形成意识,让95、00后的孩子们,在工作中慢慢形成一种优秀的精神品质,即使离开这个行业,也会时刻恪守自己底线,这是学校教不了的,也是每一位老板,每一家公司的使命。

总结:思想,方法,精神。

利他、赋能、共享、共赢(共建、共管、共享、共赢)。

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