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巴图鲁与一山合并背后:1加1能否大于2?

2019/11/27 9:33:41 ac汽车 原创

巴图鲁和一山的合作在业务层面实现互补,可能有利于后续的融资进程。汽配供应链平台和传统汽配经销商之间的融合趋势愈发明显,但仍有不少现实问题需要解决。

供应链,经销商

作者 | Gary

出处 | AC汽车

近年来,汽配供应链平台和传统汽配经销商的融合趋势愈发明显。

11月26日,全车件汽配供应链平台巴图鲁和老牌汽配经销商一山宣布正式合并,两家均是年销售额过10亿的企业。

据AC汽车了解,双方以股权置换方式进行合作,合并后一山仍保持独立经营。

一山成立于1999年,定位于全车件批发商,拥有2000多家工厂及品牌商资源,建成四个全国中心仓、8家直营与45家加盟店。据行业人士透露,一山年销售额超过10亿元。

巴图鲁成立于2013年,创始人曾万贵也是传统汽配人出身,在接受AC汽车专访时曾表示,巴图鲁6年来经历多个发展阶段,从数据化和系统化布局到中心仓落地,以中心仓为核心运营场景,覆盖供应商、城市合伙人和维修门店,年度GMV超过10亿元。

两家基因不同,但体量同样巨大的汽配企业合并,背后的逻辑是什么?

01 上下游的合并

一位行业人士从业务层面解读双方的合作,他表示:“一个做终端,一个做批发,双方合作后产业链条变长,还可以压缩各自成本,这是全产业链的打通,上下游的合并。”

当然,背后的逻辑涉及一些现实问题。

广东的地理特性造就了一批以全车件业务为核心的汽配经销商,行业人士告诉AC汽车,一山主营全车件批发业务,以国内品牌为主,在批发市场拥有一定的体量和品牌影响力。

但他也提到了目前的行业困境:“传统汽配经销商,特别是体量大的企业,虽然每年销售额仍维持在一个较高水平,但整个市场的利润率被不断压缩,他们面临利润下滑的挑战。像一山这样的企业,模式已经定型,所以会寻求突破。”

而从巴图鲁的角度来看,目前的核心竞争力体现在中心仓、以中心仓为基础的汽配经销商资源、城市合伙人和线下维修厂。快速的响应和匹配、丰富的货源是全车件业务的核心要素,中台是巴图鲁的优势,上游货源和下游服务能力是巴图鲁的关注点。

一山在20年的运营过程中,积累了上游工厂资源,在一定程度上为巴图鲁解决货源问题;巴图鲁积累终端维修厂资源,给一山引入零售业务,同时为一山输出系统和数据能力,共享中心仓资源。

一山董事长陈宏谋公开表示:“一山希望快速提升信息化建设、智能仓配建设、渠道建设能力及与后市场的融合度,减少‘被边缘化’。”巴图鲁创始人曾万贵则看重一山的汽配供应链管理能力、上游供应资源和一线人员经验。

从双方拥有的资源和目前面临的问题来看,这是一次互补型合作。一方面利用和放大双方优势,一方面共同面对行业现状。

02 游走资本市场

巴图鲁在系统数据开发、中心仓建设等基础设施上投入大量资金,需要资本的持续支持。事实上,巴图鲁此前已经经历多轮融资,包括:

2015年5月,A轮5000万人民币,投资方启赋资本、英诺天使基金、北软天使基金;

2016年7月,B本轮1亿人民币,投资方钟鼎创投、华创资本、广州越秀产业基金;

2017年6月,C轮1亿美元,投资方华平投资、钟鼎创投;

2018年4月,战略融资,金额未披露,投资方华兴新经济基金、华兴资本;

2019年4月,C+轮,金额未披露,投资方中金资本、通汇资本。

从融资节奏上来看,C轮开始速度相比之前有所放缓,而这正是巴图鲁“七仓联动”布局的关键时期。

资本重数据和规模,随着融资的深入,平台的核心数据需要释放一定的表现力。持续的地推成本,以及仓储成本占据了大量资金,对GMV的增长起到一定抑制作用。

知情人告诉AC汽车,一山的纯交易模式和体量,以及工厂给到他们的长时间账期,让一山的现金流表现良好,这对于双方合作后的资金能力是个好消息。

除了业务层面的互补,他认为,双方合作对后续融资将起到积极作用。在他看来,巴图鲁和一山合并之后,一方面GMV实现叠加,另一方面如果资源互补,还可能让GMV带来实质性增长。

“GMV翻倍,估值不是1+1=2,而是实现3-5倍增长,关键要看团队能否良好融合。”

对于一山而言,相比于单独启动融资,和已经引入资本的巴图鲁合并会在资本市场上走得更顺利。有行业人士设想,如果双方再成立第三方控股集团,将单个企业发展成集团企业,可能更容易受到资本认可。

但一切设想还有待市场验证。

03 现实问题仍需解决

当然,目前整个汽配市场仍处于极度分散的状态,不论全车件领域还是易损件领域,还未出现市场份额较大的巨头型企业,数据没有实现统一标准,系统化进程较慢。

巴图鲁早期投资数据和系统研发,将交易从线下搬到线上,实现在线订单的自动化处理。

2017年华南中心仓的正式运营,2018年3月,巴图鲁逐步把华南中心仓的运营模式复制到全国其他区域。

2018年年底,曾万贵提出汽配供应链3.0的概念,他认为中国汽车后市场供应链服务质量元年即将到来。

全车件撮合,易损件直营,似乎是现阶段相对稳定的局面,模式已经没有秘密性和先进性可言,需要解决的现实性问题是地面部队能否跟上,解决交易、交付和交互三个核心要素,满足维修厂和车主在服务上的需求。

以这三个层面来看,巴图鲁的模式仍面临几个挑战。

一是如何以更低的成本有效开拓经销商和维修厂,以高于他们原来服务模式的效率,吸引他们入驻平台。

二是原有的广东市场经销商,将他们带到全国市场具备一定难度;而广东之外的经销商,大部分兼具批发和零售业务。

三是落地服务能力,如何更高效地解决和管控客户的售后问题,以提高服务体验。

巴图鲁和一山的合并,或许将从这几个方面着手实现优化。

04 汽配供应链的融合

从宏观层面来看,巴图鲁和一山的合并,再一次证明了汽车后市场的融合速度在加快,特别是新业态和传统业态,从对立状态到合作局面。

以易损件领域的新康众为例,新康众通过投资的方式不断吸收规模较大的区域汽配经销商,一方面扩大自己的版图,一方面把系统和数据能力引入传统行业。

在这一进程中,涉及到几个关键性因素。

第一,电商的不断发展,让汽配行业的货源信息和配件价格趋于透明,促使传统汽配经销商从相对封闭和垄断的状态走向开放,如果不能提高议价能力和服务能力,只能面临被整合的结果。

第二,对于体量较大的汽配经销商而言,目前面临着体量大但盈利能力下滑的尴尬局面,寻求转型是积极之举,和同业态合并或加入大型平台,是相对正确的选择。

第三,单纯的汽配交易时代已经过去,现阶段考验汽配经销商的服务能力,涉及交易、交付和交互三个层面,传统汽配经销商优势在于地面部队,但需要上层建筑的能力。自建消耗时间成本和资金成本,引入第三方能力更为合适。

第四,资本市场和诸如阿里这样的大生态已经入局汽车后市场,借鉴美国经验,资本的力量将在行业整合中起到关键作用。

最后,本质上,整个行业40万家维修企业,30万家汽配经销商,供给侧极度饱和,整合和淘汰是大势所趋。

融合背后的逻辑是资源整合和降本增效,让更多玩家处于同一对话平台,推进系统和数据的渗透率,提高行业效率,这是行业发展规律和趋势。

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