货是真的、价格合理的,其它高大上的目前还解决不了 | 蒋仁海聊快准现状

2017/5/4 9:23:22acqiche维修保养

“反正快准的货是真的,服务是好的,产品是全的,价格是合理的,其他高大上的东西暂时还没有办法解决”。

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先介绍下快准现在的一个发展情况,今年1月份的时候,我们将总部搬到了杭州,目前整个服务站数量是205家,这个数字现在以每天1.5家的速度在增加,目前大约可以服务两万家修理厂。

我们跟二十几个国内外优秀品牌进行了战略合作,那我首先就从品牌商这个角度,讲一下快准能够给他们带去一些什么样的价值?

今年我们跟美国的一个刹车片品牌进行了战略合作,作为我们这一方来讲,能够把它所有的刹车片、刹车盘铺设到绝大部分的县级市场去,预计给它带来大概3500万左右的采购额,那么他是给我做了一个双品牌,双方发挥各自优势共同提升彼此在行业内的价值。

这里说一个案例,快准团队跟某品牌的照明品牌团队一起去拜访修理厂的时候,发现在大部分县级市场,或者说在很多小型的汽配城里面,很多品牌的产品实际上不是真的。

我们也跟工厂进行过沟通,为什么不打假?他说成本实在太高。

之后快准把大量好的产品、正牌的产品,放到县级城市,然后好好地送到修理厂去,就几天时间,一个小县城就有将近40家维修企业成交了,厂家的人确实也是蛮震撼。这是快准给上游的工厂带去的价值。

预计今年,快准刹车片的采购额接近一个亿,滤清器的采购额接近7000万,机油大概2个亿,加上其它产品一共大概七个亿左右。

我们通过集中采购再由每一个服务站配送到修理厂去,实际上降低了整个供应链的成本。

现在大部分外资品牌还在一个传统的思维下,做几个代理商或做几十个代理商的思维下。实际上他们又想深入到三四五线城市,因为这些城市空间很大,但是又因为种种原因没办法去承受。

这里我觉得天纳克这个企业做得不错,他们有100多号市场人员去支持代理商,尤其是支持修理厂,教他们怎么样把避震器卖好,怎么样增加他们的收入,话术怎么来,这点现在大部分外资企业都还没有做到,摆在PPT上的多一点,真正深入下去太少。

昨天我跟某品牌的业务经理聊天,发现了一个问题,原来一个业务经理占了一个产品销售20%的成本,这个人上面的都还不算账。我认为这对于企业本身是没有好处只有坏处的。这样居高不下的价格,统统让消费者来买单,肯定不健康的。

我也去过几趟欧洲和美国,发现人家那边的价格就比较科学,有些产品可能比国内要低将近一两倍,你只有产品供应价格稍微低点下来,维修企业在员工福利上稍微提高一点,这个行业才能够更加健康。

快准的现状

我们是从浙江起步的,目前已经在浙江省建了70个服务站,大部分县都有了,到年底还要建30家服务站,基本上能够做到比较发达的镇了,接下去还会建到更多发达的镇。估计到明年年底,浙江省大概会建成120家。

我们在浙江省设了一个总仓,总仓的货到服务站一天可以做到两次达,那么修理厂呢?基本上你在浙江的每一个地方开修理厂,兄弟我30分钟以内能把货给你送到,这个是我们快准搭建的一个服务体系。

到目前为止我们一共建了205家服务站,浙江70、江苏36、安徽36、福建19、山东江西河南各8家,今年计划在华东、浙江周边十个省建500个这样的服务网点。目前我们就围绕上面这几个省,外围不是我们重点。

快准的这种商业模式还是能够比较好地满足上游的需求,也能够比较好地满足修理厂的需求。我们还是最传统的,反正货是真的,服务是好的,产品是全的,价格是合理的,其他高大上的东西还没有办法解决。

我杭州总部有15000平米的仓库,为这一百多个服务站去做服务,基本上能满足上下游的需求,这是一些数据,快准服务站大概3到6个月就能够做到盈亏持平或者是产生一些微利,总的来讲成本还是比较低的。

随着时间的推移,单个修理厂对我们服务站会越来越认可。浙江服务站平均单月的销售额,一季度平均每个月是161853元,安徽只有70000元,江苏只有108000,整个服务站的销售额在比较好的上升,这也间接证明了修理厂是认可我们的,因为他得掏钱。

我们Q2计划建141家,6月份我们大概会有310家服务站,总部的毛利增长的不错,所以说跟我们合作就不用担心,总体发展还是比较良性得,还有一点,我认为有一个比较好的现象是,行业优秀的人才愿意来我们这种民营的供应链企业了。

我最近接待了很多跨国公司品牌商,以前好的人才都是往品牌商那个地方去,现在有一部分开始回流了。我去年碰到一个雷贝斯托的业务经理,他跟我讲,进入汽车后市场配件行业之初,他心里的追求就是要进入国际公司。我说能不能到我这里来,他说不可能。最近有一个比较大的扭转,整个趋势在向好。

刚刚讲的是快准的现状,去年4月份我们有二三十个网点,到现在将近两百零几个,公司发展得总体不错。

作为一个服务企业,我们做得越好,对于维修连锁企业以及单个的维修企业,还是有很大的帮助的。虽然说现在那些大的维修连锁企业都没有谈过合作,因为我们感觉自己还太小。但实际上私底下,下面都已经在合作了,因为在大部分的县里面、镇里面都没有其他人给他服务。

如果放在上海,修理厂对服务站的要求可能是“五星级酒店”,但你放到南溪区,有个“如家”就可以了,再放到南溪下面的一个镇去,“如家”就很不错了。

到今年年底,如果真能够完成500家的目标,那我觉得我们就有点像黑马了。

因为通过两年多的时间,公司活下来了,活得还不错,然后在中国的十个省,服务站也建成了500家,换个角度说,2018年在另外的15个省再建500家肯定也不难。

在中国要是能建成1000家以上的配件服务网点,能够给修理厂供好配件、做好服务。我相信那个时候算是黑马了。我自己是这么看这个问题的,那么后面的数字只会越来越大。

快准存在最大的挑战,是人才的引进培养。现在我们这么多人在讲供应链企业、维修企业要快速发展,实际上我跟团队经常在讲,如果我们的目标实现了,到今年年底500家或者达到600家,明年做到一千多家,应该算是前无古人的,而且我们采取就是加盟的模式,所以说这么快速发展下的挑战是,不要让这个企业出事,能够更加良性的发展。

当然我们也可以慢一点,但我感觉供应链企业真的还是要快一些,只有供应的企业发展好了,发展良性了,整个后市场才会更加的健康,再加上只有供应链企业的规模起来了,上游品牌商的日子也会好过起来。

那么人才引进和培养方面,在快速发展过程当中,我来不及培养,今年还要搞出300家,培养来不及,那么我会引进。

有一部分外资企业已经来了,有一部分正在进来的过程当中,这是很值得我们供应链企业欣慰的。一个牛逼的企业要是不搞一群牛逼的人过来,他搞不起来的。我们中国牛叉的企业很多,华为人均几十万年薪,1个大学生,进去就是个一两万多两万块月薪。

如果优秀的人才都到外资企业去了,我们这些搞供应链的、搞修理厂的,肯定搞不过它。想办法,搞一点点回来,大家共同成长。

作为消费者,有两个难处,到4S店太贵,到马路边的修理厂不放心,这个事需要整个服务企业和在座的维修企业还有配件商,咱们几方共同努力才能比较好地解决这个问题,谢谢。

(注:本文由AC汽车根据快准车服董事长 蒋仁海先生在“2017汽车后市场国际峰会”现场做的“快准车服如何玩转后市场供应链”主题演讲整理而成。)

 

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