AC汽车直播 | 圆桌：汽配供应链领域的投资与并购

2020年8月4日-5日，由AC汽车主办的“迭代·新生 | 2020第三届中国汽车后市场渠道与供应链峰会”活动中，AC汽车创始人兼主编陈海生主持以《汽配供应链领域的投资与并购 》为主题的圆桌讨论，参与嘉宾包括：河系创投合伙人蔡景钟先生，野村综研合伙人朱四明先生，鳌图AutoCapital合伙人杨兴涛先生，富德投资合伙人李剑先生,佐誉资本合伙人占泉先生。

陈海生：接下来由五位嘉宾给我们带来比较有价值的干货分享。在回答第一个问题的时候大家就做一个简单的自我介绍。第一个问题想问，最近各位都在关注什么项目？或者关注什么赛道？ 

蔡景钟：大家好，我是银河系创投的合伙人蔡景钟，最近在汽车后市场关注比较多的还是在看全车件的项目。 

朱四明：我是野村综研的合伙人朱四明，在目前投资方面我们可能更关注后市场的二手车项目，确实挺有意思。另外新车的底层的销售，还有真正后市场领域一个是在并购，现在还不能公布，大概是这样一些。

陈海生：朱博士身份相对特殊一点，有时候会跟投资人一起去研究一些赛道。

杨兴涛：谢谢海生，我是鳌图资本杨兴涛，目前也在看全车件，我们觉得还是有机会，到底具备什么特制可能之后我们会给大家做一些分享，感谢大家。

李剑：大家下午好，我是富德创投的李剑，过去半年我们很幸运投了健康股份，也投了加盟汽配的供应链。我是相对关注在汽车后市场的投资，所以对于汽车后市场各个环节我都会比较关注，最近也是在研究一些检测站，包括加油，因为我觉得汽车保有量越来越大，整个环境也在发生变化，所以还是比较广泛地去关注整个后市场的投资机会。    

占泉：我是佐誉资本的占泉，佐誉资本的上市我们2016年行业几个老朋友一起创办的专注于汽车产业的基金，目前为止基金累计管理规模10个多亿，累计投了十五六个项目，这里面后市场应该占了十个。

后市场相关的项目我们现在像新零售、汽车金融我们有布局，汽车配件里我们也投了一些公司，包括二手车投的有评估的、交易的，基本上汽车后市场每一个大的赛道我们都有项目已经投下去了。

最近其实我这边大部分的时间，因为我以前其实会看新能源汽车产业链，看汽车电子时间花得多一点，但是从去年开始基本上一整年我都在看配件，目前也有项目比较深入地在沟通。具体到品类，我个人看好易损件，包括全车件现在目前为止没有企业能跑出来，这是我比较看好的大的赛道。

陈海生：接下来有两个问题，上午的圆桌跟区域连锁老板交流留下来的，区域连锁我们讲有没有机会再去做投资或者说有没有机会再看？我这个问题我先问杨总，杨总投了我们的奔世达，你觉得奔世达是因为哪几点促使你下定决心去投它？

杨兴涛：感谢海生的问题，投资奔世达是因为我和他接有八九个月才下手，主要看中的一些点，最看中的是两点，一个是公司基因和创始人基因，经营汽配连锁经营二十年，我个人认为他是可以少犯错，如果是一些并没有在这个行业有深刻时间的积累，从其他行业转过来的我们有一个原则是跨行创业不投，如果时间不长对于我的投资原则是不投的，所以公司基因和创始人基因，创始人基因一定是独立去创业，而不是后面还有老板，背后还有老板这是不行的，所以从这几个方面我觉得它是适合的。

另外还有更重要的是什么呢？为什么不是其他区域性连锁，因为区域性连锁很多，唯一奔世达和他们不同的地方是哪里呢？一个奔世达是销售冠军，带领四川团队做出来一定的业绩。另外在全国十几个省都有自己的自营店。第三点当时是非常分开的创始人，下属自己到河南等等地方成为老板，所以目前这个阶段特别紧张的时候又把这些人收回来。

陈海生：所以你是看中它有体系内整合的机会，这个问题先放一下，我问问其他人，蔡总有没有看过区域连锁？你是怎么看区域连锁？有没有投资机会？如果不是投资，它的机会在哪里？

蔡景钟：我们也在投，也会看，看过很多，这里面整个易损件其实我认为大的头部虽然有几家，今天说区域，但是还是有很大的机会有成长性。但整体来讲我觉得现在投易损件里的公司一定要有一个前提，就是它是一个能够自己能造血的，就是我相信有了这个头部有几家之后，这个还是会受些影响。

这样这个企业很大的程度是一个靠自己要去创造信息流的，自己要能够有利润的，这个公司其实也不错的，其实把一个区域做好很赚钱，对投资机构来讲也是非常好的选择，所以我认为这个是有投资机会的。

这里面有两种类型，今天上午论坛里两种类型都来了，一种是做区域密度的，把一个市场做好，把石家庄做好、做透，做个一两百家，那我非常高效，我们成为垄断，把流量垄断，这个是可以的。

第二种是跟修理厂修配融合，去垄断它的流量，去垄断它的订单，要么就是修理厂投资，要么做成纳帕（音）的模式，包括北京的和汽，其实这个陈总在北京做维修、做改装车他是很有名的，他对修理厂理解很深，所以他能垄断他的配件采购，这一块里其实因为他非常了解，他能够在一个区域里能够做透，把修理厂的资源整合起来，所以我认为这种模式未来是有壁垒的，有竞争力的。    

陈海生：蔡总的意思，一个是准备做有盈利能力的连锁，另外是感觉快要下单了是吗？

蔡景钟：我刚才讲的意思我再补充一下，如果你想冲头部的公司你一定是亏钱的，是要保险的，除非你能融到大钱。如果你作为一个区域型的公司你再继续走这条路，其实是有分歧的，你还不如干脆好好赚钱，有利润再做IPO。

陈海生：又是一个话题，再问一下这个问题，李总你有没有看过区域的连锁？看完之后你是什么样的感觉？有什么判断？跟大家分享一下。

李剑：有看过一些，从股权投资的角度它有很多的价值是要打个问号的，刚才蔡总说的观点我是非常认可的，在区域里把密度、特色、差异化做出来，我觉得可以活得很好。但你要从投资的角度上来说，投资人给你现在的营业额两倍、三倍PS这样来估的话，对你是有很大的期望的。另外一点，其实我们看到很多他们财务结构，大家去挣钱要考虑一个问题，第一个你的所有就合规了吗？包括税务，你增值税票开了吗？在整个汽车零部件价格持续往上走的情况下，你有多大的空间呢？从投资人的角度要认真看待这个问题。

我今天跟海生说，我觉得说你要再做一个全国的从区域跨到全国去，我个人的看法是可能你要准备筹5-10亿人民币，而且这个钱烧下去还不一定能成功，在这样的情况下我觉得每一个区域的老板要好好地想一下这个问题，如果这个事不容易做的就回到蔡总的选择上去，我更加务实，我赚钱。

但你说区域连锁短时间内要去IPO，我个人觉得从财务指标合规的角度来考虑也不会太容易，所谓我们看到比如说在医药的连锁现在国内有四五家，整个资本市场表现都很好，但你看他们毛利率、看看他们整个净利率，觉得跟我们市场后市场零部件分销行业是两回事，所以我觉得怎么样做自己的选择，对于区域经销商来说是非常重要的。

陈海生：谢谢李总，你相对保守一点，从合规和利润角度来看。占总，您怎么看这个问题？ 

占泉：区域型的汽配经销商和前面性的汽配经销商其实这个命题本质上所有的都是从区域性跨过去，什么类型的企业从区域性变成全国性，这个才是投资人直接去关注的。其实奔世达我们也去看过，公司也非常优秀，团队执行力各方面非常强，战略也非常清晰，对我们来说回到本质，就我们汽配经销商，尤其是做易损件的，这个细分行业这个领域未来十年、二十年、三十年还会一直存在下去，即便实现了无人驾驶，因为他们解决的是最后5-10公里配送的问题，而且这是第一个问题。

第二个特点是熟人经济，一般做的更多的是熟客，所以从这个角度来讲首先我们从客户往回推，首先在客户这一端区域型的经销商按道理来讲在当地生根多年，店里店长的稳定性和周围维修厂的服务是相对有保障的，这是第一点区域型的优势。

第二个就是团队，团队尤其是一把手和核心的几个高管，这个是非常非常关键的，因为做汽配行业你IT能力、品类管理能力，因为这个生意简单来讲赚得是差价，还要考虑周转，周转就涉及到品类的管理，再往上走就是供应链这里，供应链这里其实就没有办法，你只有做大了你才有供应链方面的优势。

今天这里面其实已经没有太多机会，除非你说我就单独定位做一个横向品类的产品集成商或者分销商，是另外一个概念，如果简单来看就是如果说它有格局、有这个魄力，有这个现代化管理的理念和视野，这样的团队我认为是可以的，因为这个行业还早着呢，刚开始。

陈海生：所以从长远看还是觉得有机会。你投他的考虑应该是要么单独发展，要么未来也可以并进大的连锁，对吧？朱博士我想不同的问题抛给你，因为你可能不会直接投，直接投的可能性也有，但是不会像他们管理以基金的方式投，那你是怎么看供应链目前的竞争格局，以及未来的发展趋势？包括区域连锁有没有可能做成更大的机会？    

朱四明：整个供应链现在国内的发展还处在第一阶段，我们分三阶段发展，就是说从无序到大平台的阶段，在这个阶段核心就是大家要建立基础设施，在整个后市场我们只认可一家公司，其他公司现在都离得比较远。刚才说的第二阶段到第三阶段其实会有差异化的公司，就是青岛建邦（音）模仿刀漫（音）的公司，所以这是我第一个观点。

第二个观点区域配件我不觉得是有前途的，但是所有的全国配件都是由区域里发展过来的，如果区域配件连锁没有能力发展成全国连锁的话，所有在区域卖东西的公司不单是配件行业，所有在区域卖东西的公司我们都不看好，大家可以看所有行业发展，区域的服务公司就有机会，就是做区域服务的机会是一直存在的，全国性的服务连锁是代替不了区域性服务连锁的，但是全国性卖东西的公司一定是干掉区域性卖东西的公司，这我的观点。

陈海生：这个问题并存，区域性连锁到底是卖产品还是卖服务，是吧？  

朱四明：卖服务我认为是一直有机会。    

陈海生：OK，其实就是认可服务。第二个问题就我想问各位一个问题，早年你是新康众其实也是通过几个经销商融合在一起，甚至它在发展过程中还并购了一些经销商，通过换股变成了一个全国性大的经销商，区域的连锁接下来有没有机会或者说有没有更好地机会去把自己变得更值钱，变得更值钱的方式卖给一个上市公司的产业资本，或者是说像某一位区域连锁或者大的连锁，不是全国连锁可能想第一考虑有没有机会变成一个大的连锁，或者是说如果没机会变成大连锁，我加入某一个大的连锁我变成能让这个天平力量对比成为重要的力量，和排名第二、第三的大的连锁合作，那你们一起变成最大的，有没有这样的机会？这个问题抛给大家，蔡总开始。   

蔡景钟：这是一个很好的问题，因为像康众的发展路径其实是不可复制的，此一时彼一时，环境不一样，在当时这个标的非常稀缺，康众最大的特点它是一个标准化的，在那个时候它已经具备了可复制性，第一他们选定两个一个在天津，一个在南京，其实都有两个地方都还有一点优势。第二它有几个外面的贵州、河南，几个市场随时可以并进来，这个是整个汽车后市场，特别易损件里非常稀缺的标的，而且它是偏标准化，它是可以去成长的，所以这是一个大的情况。

第二，它提了三个价值观，第一这个公司不卖假货，不卖暴力，不搞回扣，它是公开的，它有一整套的体系，其实让这个公司区别于市场上很多经销商的，所以在这样的情况下它很快拿到融资，拿到融资之后现在转为的资源不止是手上的钱了，还有很多资源。

所以现在你再走这条路是不能复制的，再拿那么多资源、拿那么多投资已经很难了，所以又回到我刚才的观点，区域性的公司再做那条路很难，就自己要想办法造血，也有可能打败那些巨头，但是你一定一步一步很扎实地去做，一个区域一个区域做，把一个华东市场做好了也算是一个区域公司，但是体量也不小了。

我们一个浙江市场2000万辆车，澳大利亚一个国家也就2000万辆汽车，所以我们这个区域性的公司价值也还是很大的。但是有一点，未来一个是力度，一个是下沉，就是你能不能够往下倒，别人覆盖不了你。

陈海生：换一个问题问这个事情，原来携程在金融危机之前融到一笔钱，这笔钱之后它其实是收了很多的壳牌机构，第一交易额很大，第二又赚钱，携程把这些机构整合之后就在淘汰危机之前上市了，美股上市了，这个模式能不能在中国后市场复制？如果合规前提下有没有这种可能？

杨兴涛：刚才海生讲的思路完全可行，为什么完全可行？国内最新的政策也是因为疫情，以及中美对抗，国家的政策更加开放，我对这个政策的评价非常高，那就是创业板注册制的推出。那我们再回到这个话题，我个人认为汽配的区域经销商是非常有价值的，为什么非常有价值？

因为他生根于区域的，一个是产品能力强，一个是服务能力强。我们目前所有区域性的连锁到底怎么做，张希文老师也有解读，联合起来抵抗所谓全国性的，这个联盟刚开始是松散的，什么时候变成不松散的了，就是大家真正股权上的合作，以及真正融为一家人。

我们抓到这个区域之后，达到规模效应就要和大家抱团，抱团为了什么？第一个集中采购，再找更好的一些OEM工厂，让他们向你们站队，所以这需要钱，需要钱大家抱团之后更容易拿钱。

还有一个中间是什么呢？中间的开发，很多的供应链公司一个亿都没有把系统做好，为什么？系统太难了，目前没有任何一家能把系统做好，要把财务、EMP、数据库所有的数据都打通，甚至用SaaS的形式来打通，你要花钱，没有一个大的资本是没有办法打通，所以我的观点就是和海生是一样的，我们众多全国性、区域性的经销商进行联盟。

最后是共同的直营联合体，共同贡献公司，以及共同去融资，最后来形成一个共和体，来形成一个共融体我们去上市，而且在中国市场创业板注册制达到几十个亿的规模完全可以去挂牌。

陈海生：谢谢杨总，同样的问题问李总，我们之前在看其他行业，也是通过一级市场、二级市场打通了以后再做投资并购，所以区域连锁未来是不是会成为这些头部企业，哪怕上市或者没上市，包括零部件企业，有没有可能做这个事？

李剑：其实我们刚才在说区域连锁本身肯定是有价值的，对于老板、对于团队来说，但是它的并购价值有多大，这要分两个角度讨论。除了刚才说是很稀缺的资产，还有一个很重要的，在实质上它已经是非常非常紧密地结盟了，本身在一起采购系统、人员培训，都是已经在一起了，所以就像张老师说的就差一个时间点。

但现在来说如果再来做并购，这个事要么我们重新开始大家来结这个萌，但这个难度比较大。另外海生提到的问题，一定会考虑支付什么样的对价和这些区域的连锁，以前支付的对价挺便宜的，并购肯定考虑到你买的是什么，你买的是资产？是股权？是财务报表？是利润？是客户关系？还是什么东西？

这个是每一个在做并购决定之前的企业都会去考虑的，而且价格相当便宜，相当合适，而且他们很多支付一方面是按资产的支付，另一方面也按股权支付，那时候他们股权也不是很贵。现在康众挣了好几倍了，收过来之后拿了一部分现金，一部分现金当中投到公司里去，这个议价已经是好几倍了，所以郭总之后就退休了，去加拿大了，他的团队继续帮着干活，这个时间我觉得是在那个时候股权的价值非常有价值。

现在你再来做这个交易我觉得有点问题，用资产还是用股权，股权康众现在融资价格也很高，这个我觉得是一个比较大的问题。

现在我一直说汽配的后市场，我反而会很谨慎，我反而不太敢投了，我自己看下来太多了，理论上说你有机会、有团队可以做得出，但是实际还有多少呢，你进入的门槛5-10亿的融资到了手，这个事情又有多少团队能够说出投资人，所以整个来说我觉得资本市场现在到目前为止除了建邦是小FU，除此之外接触很多制造业，而且是专门供后市场的制造业汽车。

我们都聊过很多，虽然我们说在后市场一个是制造，一个是流通，这两个团队，两种人的思维方式是不太一样的，制造业的人我定增了，我扩大规模卖更多的货，把生产规模扩大，然后把我的固定成本继续往下降，但是流通其实跟它整个思维模式是不太一样的，所以整个我们看下来也比较谨慎。

如果说后市场做流通的，理解后市场企业的老板目前没有上市公司，我们希望尽快上。制造业不敢兴趣或者说试过但是踩了大坑，这种情况下别的制造业老板看见了怎么想？

所以这个事情我觉得理论上都是有可能的，但实践上操作起来难度很大，我从作为投资人的角度，因为我们每一笔投资都是要退出的，大的方向还是乐观的，但我们非常非常慎重，选择标的的时候我也会很慎重，这个事情并不是说媒体描述的，或者其他融了很多钱的企业的想法，还是很慎重。  

陈海生：挺好，不同的意见让大家看得更全面。

占泉：觉得海生这个问题简化一下，剥离一下，我个人理解配件供应链三个核心要素，第一个要素是供应链，第二个要素是管理，管理包括有管理工具，包括IT系统，包括团队，第三个核心要素是一线门店的团队成员。针对海生的问题能做并购，三个核心要素哪些是能够并购，哪些是不能并购，供应链肯定不能并购，你是带头大哥，你得有供应链自身整合能力。

第二点，管理工具，你作为带头大哥，如果你有这个能力去并购，你一定要有能力输出自己的管理，现在后市场核心就是两点，供应链和管理，我非常看好途虎，为什么？

途虎已经走到可以加速扩张的模式，这个东西是边际成本的，是相对低的；第二可复制性非常强。我们再来看第三个要素，一线区域的门店团队和人员，这个是可以收购的，但是它复制性非常慢，或者说你很难复制，从这个角度里讲如果我们去收购这个区域的汽配经销商，你也应该把它的价值拆分成三个部分。

第二点再来讲海生讲的资本问题，我看每一个项目，如果创始人跟我谈资本，这个项目我也很担心，千万别猜资本怎么想，想好商业逻辑、想好战略、想好商业的本质是什么，做任何生意，这个生意核心竞争力12345是什么，12345哪些我具备、哪些我不具备，根据我具备的素质怎么做差异化竞争策略来制定我的商业模式，投资人的看法跟你一定是一样的，如果这个投资人的看法跟你不一样，你可以不要拿他的钱，这是我个人的观点。  

陈海生：所以刚刚讲了这个行业本质是什么，你认为是管理和供应链，是这个吗？还是说有其他的？

占泉：三个要素，首先第一个是供应链，这个能产生规模经济，你得有这个能力从做重开始，开始做重，后面做轻。第二点你得有管理能力，IT、财务、团队、培训。第三就是一线的团队和人员，我认为前面两点是有可复制性、有规模经济，第三点是现在我们所有直营店也好，加盟店也好所面临的共同困境，就是复制慢，不代表没有商业价值。

朱四明：我觉得李总谈得非常务实。   

陈海生：途虎现在也是做供应链，你看好吗？ 

朱四明：不是看不看好的问题，是它必须得做的问题，现在大家对途虎的质疑很好，但是时光倒回五年前不是这样的，我们以IT或者技术穿透价值链，规划所有业务、商品供应链，这是它的本质，所以从这个意义上讲我们在回到供应链的本质。

供应连的本质或核心要素，第一就是供应链企业的本质肯定是供应链管理本身。这是我为什么跟海哥经常聊天的原因，不管怎么样，吹破天目前是一个正向的发展，就是说中规中矩的正向发展去搞门店，门店可能服务得很好，它一直没有干途虎这件事情，没有干这件事情就是不能达到100亿美金，所有连锁没有意外过。收购了IT公司发展是曲线发展，这个没有例外，再说一遍这个没有例外。

我们回到区域的供应链它有什么东西，我们一定不能对它的商品能力，大平台商品能力肯定比它强，我现在说的供应链主要是包括IT，我都涵在这里面，这肯定很强，所以它唯一的价值在于说客户的服务能力。

唯一价值在这面，它有很多客户，所以看他的时候可以把它和夫妻店放在一起看，第一个是夫妻老婆店、区域的配件连锁和大平台，夫妻老婆店做得也很好，太小了，没价值，所以唯一价值就在这里。

包括我们再往前展开海生的问题，供应链怎么看这个事，提修配融合的第一天怎么理解，修和配彼此要知道对方信息这件事我是高度赞同的，如果修和配放在同一个体系下干这个我是坚决反对的，就是说没有谁可以说，因为你修和配要么就是说如果你的配完全服务你的修。

这个无所谓，如果想让你的配还服务于你修的体系以外，其他修对不起，这个事难上加难，所以我觉得途虎如果干配的话，如果只是服务于自己的体系，这是必然要干的事。但是它想把它的体系服务于途虎之外的体系，对不起，我仍然觉得这个事是谁也不行，不是途虎。   

杨兴涛：我补充一下，供应链领域不光是汽配领域，补充一下餐饮，海底捞大家吃了2000亿市值。海底捞也有供应链企业蜀海，但是蜀海的估值就不高，原因就在于其他火锅企业不可能找他去配套。

陈海生：我觉得本来我们想讨论两个话题，但是我们想把区域和投资的东西谈透一点，所以可能时间也不允许我们再谈第二个话题，第一个话题总结是什么呢？

区域连锁和投资整合这个事情给我的感觉是什么呢？也许区域连锁之间相互整合还是有机会的，因为我们之前，包括上午谈下来但是感觉这个行业还有十年到十五年，还有这个发展逐步整合或者跑出来绝对巨头，所以如果想做成从区域做成全国的话，可能要多勾搭，多交流，彼此的信任做到毫不保留可能才有机会。

第二可能说未来也许我们有了打通了二级市场，它有更好融资渠道的时候也许有机会去并购一些区域连锁，但是这个机会肯定也没有那么多，我们只能说理论上有这个机会，但是真正实际看下来要具体案例具体对待，我们只是说从其他行业来看也许有机会，这个是对第一个问题的总结。

第二个介绍的时候也出来了，一句话总结一下，很多人说我在看全车件，全车件之前有那么多公司，也拿了很多钱，我们现在看全车件你认为最关键的要素是什么？一个或者三个，简介的表达，一分钟时间，下面开始。

蔡景钟：看全车件最大的逻辑就是我认为市场上不需要那么多产品，不需要那么多全车件的集成商，我希望有一家公司在某一个品类或者某一个品牌能够去做整合，能够去做标准化，不是目前这样简单去做数字化，所以我认为这里面还是这个时候已经到了，我最近看了很多，我觉得大家都很聪明，这个行业应该会跑出一些不错的公司。

陈海生：我理解你的逻辑把复杂东西尽可能标准化，不要做全部的，我只做其中一个环节，尽可能把它标准化。 

蔡景钟：搞性价比的产品，就像小米一样，你做一款1000块钱的小米就把市场上的假货全部去统一起来。 

杨兴涛：我个人对汽车供应链，无论是易损件还是全车件它的核心到底是什么，我个人是这样理解，你看这个公司到底有没有工程师能力，这个公司到底有没有“最后一公里”的能力。

我想讲的是像我们这种一单投一两千万的挺多，中间投一个亿的不多，但是能投几亿美金的很多，后面投几个亿美金的人的逻辑和前面投几万的人逻辑是不一样，这是完全不一样的逻辑，所以我想讲这点，就是很多公司都没有走到最后，现在我唯一认可的易损件是康众，其他没有。 

陈海生：这句话其实蛮打击人的。

李剑：我觉得其实不管是全车件也好还是易损件也好，毕竟都是在供应链的领域，我觉得关键还是品类的效率，只是说如何来实现这个品类的效率有不同的道理，顺着蔡总说的话，我觉得全车件一定是要做很多很多部件吗？一定说我要做几千个、几万个SKU吗？或者品类，我一定要做20个、30个品类吗？能不能某些细分品类里，包括保险杠，能不能把细分的品类做得非常优秀和出色，我觉得要玩家不要那么多，在某一个品类上或者某几个品类上做得非常优秀。

占泉：其实全车件是一个比较大的范畴，事故件跟维修件成绩是完全不一样的，整个价值链痛点也是不一样的。

我就想讲一下全车件和事故相关的，这里面最大的两个痛点，第一个最大的痛点就是这一类的件其实比易损件分化更严重，可能是一九原理，10%SKU贡献90%的销量，第二痛点是“最后一公里”，如果有企业能解决这两个痛点，在这方面提升效率，换句话讲降低整个社会全车件的库存，提高周转，同时又能够把客户服务得更好，那么它就是有价值，但我还没找到这样的企业。

陈海生：好，这个问题同样给朱总，现在很多易损件也在加全车件，所以具备什么能力能把全车件加进去？

朱四明：现在全车件我们认为是1.0时代，下游的资源确实这个是蛮难的，说到全车件、易损件，大家一定要把易损件分为一类易损件、二类易损件，如果不结合这条线，想通过自有体系推这个业务的话，我们认为是没有前途的，这是2.0时代。

至于说易损件和全车件的结合我再说一遍，我强调二类易损件，二类易损件这也是刀漫主要的主打市场，这是未来差异化的机会，没有什么全车件和易损件，只有保养件和事故件，要么是保养，要么是事故，这个分类我是高度赞同的。

所以你说易损件做全车件这件事我们是认同的，因为最贵的“最后一公里”的配送，中间的交易系统相对来讲可能是没那么难，但是必备条件。第三就是上游商品的能力，所以说建了“最后一公里”配送可以做易损件。

陈海生：好，时间有限，我觉得今天谈的是意犹未尽，还没谈完，但是时间又非常有限，只能期待我们下一次再去交流了，或者回头我们组织一个小的聚，非常感谢我们几位嘉宾，进行了一场信息量非常大的圆桌，我就不总结了，信息量太大，也总结不好，回头就看文章。

感谢我们五位嘉宾，也感谢在座我们参会的伙伴一直坚持现在，我相信你们肯定是有收获的，但是如果感觉有收获用掌声来回应吧，谢谢大家，谢谢！

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