2020/6/9 13:55:23苏立军竞争战略中心综合
6月5日，“上海交大中国汽车连锁经营高级总裁班第6期”正式开学，50位行业精英齐聚上海。开学第一课“定位引领战略”精彩分享，良师伯乐，知己好友，齐聚一堂，知行合一，智行千里。
产业界和企业家的内部视角
当然，狭义的“汽车后市场”，是指汽配供应链和汽车保养维修服务，不包含二手车交易、汽车金融等深度衍生业务。
产业政策演进史：
2015年，1.6升及以下购置税减按5%，多项刺激政策出台；
2015.9，规范并统一各类汽车零部件编码和标识，汽车生产商向维修经营者、消费者无差别公开销售汽车车型的维修技术信息，打破垄断，公平竞争；
2016.3，不限制制造厂商生产双标件，不限制售后配件供应与流通，禁止垄断，维护消费者选择权；
2017.5，打破汽车销售品牌授权单一制，发展智能网联汽车，后市场有提供产品向提供整体解决方案转向；
2018.1，全面取消二手车限迁，修订报废办法。发展赛事、旅游、文化、改装，深挖后市场潜力；
2018.7，取消机动车维修经营许可证，鼓励资本注入；
2018.8，上海新能源车日常保养周期、内容和技术要求，发表产联网产业体系，促进自动驾驶发展；
2019.7，维修企业“经营许可”改为“经营备案”，“事前准入”转向“事中事后监管”，汽车维修电子健康档案系统，维修电子数据记录上传；
除以上之外，新的积极性产业政策支持持续出台中……
市场整体情况：
2008年，销量爆发式增长，后市场地域性发展；
2011年，互联网大举渗透，O2O模式兴起；
2018年，销量增速递减，2018年首次负增长，2020年超过美国，保有量第一；
S2B2C模式基本成熟，连锁化还没完成，互联网环境已经成熟；
2019年，汽车保有2.6亿辆，后市场超1.3万亿，同比20.6%
美国平均车龄超10年，汽配CR10达49%；中国4.9年，平均车龄快速上升；发达国家独立后市场渠道份额60%以上，中国仍不足40%。
市场何时成熟？高保有量 + 高平均车龄 + 完善的政策法规 + 成熟的商业模式。
竞争态势&竞争者：
中美保有量相近，中国每千辆车拥有维修厂7倍于美国；
2014-2018，备案在册维修门店数量持续下降，由2014年顶点46万家至43万家；
2018年新康众成立，天猫车站发布；
2013京东车管家养车平台，2018京东云配/京东京车会启动；
2011年途虎养车成立，2018年9月获腾讯、红杉、凯雷4.5亿美元E轮；
2019年苏宁车管家入市；
2020.5.16，车蚂蚁宣布解散；
……
内部视角小结：
产业政策：一方面，促进市场化，积极拉动消费；另一方面，推动规范化、制度化管理。
整体市场：汽车保有量逐年上升，汽车车龄逐年上升；市场透明化、公开化、反垄断。
细分产品：连锁维修店是刚需，线上线下迅速融合；线下服务至关重要，受制于物理空间，网络效应并不明显；
竞争态势：竞争者快速涌入，消费者有一定的品牌意识，但没有形成真正的寡头，但从业主体数量大幅度减少，强者愈强，加速向头部集中；
消费端口：年轻化趋势越来越明显，连锁化、品牌化、服务定制化更符合未来市场机会。
运营管理：重运营、强管理，团队组织能力强的将有更高概率胜出。
资本视角：资本和互联网过往在整合资源、提升效率方面作用有限；脱离服务本质、纯粹依赖资本推动、靠连接关系、To VC的模式证明行不通。
热议话题：问题和难处何在？
仔细倾听大家热议的话题，从实际操作层面来看，中国汽车市场整体都属于短期“催熟”，更谈不上“汽车文化”，更何况当连锁经营阶段还刚起步，远远没走完，互联网新模式已经开始全民全领域应用。因此，诸如美国等成熟市场的经验和模式，一方面可以学习，一方面并不能照搬照套。从咨询顾问经验角度来看，就像中国最早的医美行业、餐饮行业。
主要存在的难处和问题例举以下：
1.对技术工人依赖性强
2.运营基础管理不扎实
3.人力、房租等线下刚性成本高
4.业务产品线太宽泛
5.线上线下服务流程订制程度很高
6.专业店做精，还是综合店做宽，感觉哪个方向都很难
7.盲目多元化扩张，太快了扯着蛋了
8.人员组织化、职业化程度很低
9.需要衔接的关系太复杂、机构单位太多
10.高频与低频、高附加值与低附加值的业务组合没有形成
11.衍生赢利点机会很多没跑通
12.市场领导者不作为
13.对顾客痛点/喜点/槽点，想要的太多，理解解得不深
14.社群及网络效应开发不足
15.治理结构顶层设计不合理
16.组织变革缺乏驱动力
17.一把手老板知识水平受到局限
18.学习意愿强，但辨别能力不足
19.运营操盘手有经验、有知识，但决策地位不高……等等。
自2012年开始，汽车后市场大赛道逐渐成为资本的风口。但也许因为上述原因，理想很丰满，现实很骨感。至今为止，接近2万亿的汽车后市场，至今没有一家过百亿的公司，也还没有出现一家上市公司。前期投资项目大部分阵亡，剩下来的也困难重重，整体上投资人从投资汽后市场赚钱的极少极少。
越是产业早期，越应该借助“定位”开创顾客
商业持续发展，各行各业竞争加剧，最终呈现白热化的局面。“定位理论之父”特劳特先生早就提出警示：企业能否赢得顾客/客户的优先选择，成为生死存亡的关键。企业经营的重心，由生产制造、市场建设，转向顾客心智认知。
回到顾客的视角来看问题，其实所谓的“汽车后市场”，这仅仅是一个产业内人士的用词，而在顾客认知里，其实并不存在“后市场”，或者准确的说，是以另外一种方式存在。
对于顾客来说，最根本的问题还是：我应该选择谁？
例如，第一时间跳出来的问题可能是：
1.跟车有关的事情，到哪里，去找谁？
2.附近有谁？哪家最大？哪家最好？哪方面好？
3.你和4S店有什么区别？服务有那么好吗？配件是正品吗？价格能便宜多少？
4.你和隔壁那家有什么区别？我为什么要来你这？
5.线上找的，有风险吗？跟线下是同一个吗？是要预约吗？
6.口碑比较好的是谁？主要擅长哪方面？
7.谁是最大、连锁最多、管理最好的品牌？
8.产品和品牌那么多，都是做什么用的？能帮我解决什么问题？
9.新模式有什么用？能解决什么问题？
10.……等等。
（资料来源：奥哥好车/测评专栏：深度测评—4S店、乐车邦、途虎、路边店，哪个养车平台靠谱又划算？）
一切商业活动，其表现形式为价值交换，而从根本上来说，它的意义都来自于满足对解决问题的需要，而解决问题的需要通常包括两种情况：或避免损失，或得到利益。为了解决问题，顾客（或客户）不得不付出相应的成本。如果没有问题需要解决，几乎没有任何商业活动的必要。
当然，顾客（客户）总成本所包含的内容，来描述顾客在采购和消费过程中的全部付出。在这个商业无处不在的社会，任何支出最终都将转化为货币，并最终在顾客心智中权衡“值得”还是“不值得”。
顾客总需要经过两个阶段的选择：品类的选择和品牌的选择：
所有战略，所有定位，都是一场与人性弱点的自我对抗
常识告诉我们，战略选择本身蕴含着一种对不确定未来的一种预判，本身就是一种取舍，本身就意味着一种冒险。正确的选择让你青云直上，而错误的选择让你堕入凡尘，甚至万劫不复。
要抛弃以自我为中心，将自己凌驾与他人之上、以己度人的思维方式。从“顾客如何选择”的角度考虑问题，从根本上来说，是一场与人性弱点相反方向的“逆行”。
人的基本特点是“贪婪”，而定位聚焦和战略选择都强调“少即是多”。当然，战略定位所倡导的解决办法，并不是一味地“自黑”人性的丑恶，而是看清楚之后顺应人性“追求更多”的这种本能欲望，将自己有限的资源、能力和时间，集中锁定在最能够创造价值、贡献成果的少数领域——聚焦，这才是更高效率获得成果的方式。在更好的满足顾客需求、赢得顾客优先选择的同时，顺便完成了业绩目标，顺便解决了对手，顺便做大了品类……。这是一个先做减法，后做加法的过程，也是借助人性、克服人性的过程，也正是一生中需要反复多次进行整理、整顿、重新定位的过程。
这就难怪老子《道德经》中说：上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之；不笑不足以为道。我们跟企业家打交道也发现，少有人能够理解“反者道之动，弱者道之用”，“圣人后其身而身先，外其身而身存，以其无私，故能成其私。”当然，能够把“既以为人己愈有，既以与人己愈多”不是当成一种心胸和美德，而是当做一种实实在在、时时刻刻的中长期主义生意之道来践行的，就更加凤毛麟角了。
当顾客时代来临，真正要去关注的，不是你自己认为自己如何，能干什么，而是你的顾客/客户如何看待你和你的竞争对手，以及你们共同所在的品类，甚至更加时刻要关注的是：顾客心智中的品牌的战略方向。特劳特反复强调，任何与顾客认知直接对抗的方向，都将是徒劳无功的。
在过去强调制造效率、流通效率的基础上，今日的商战已经不仅仅是一场产品战、服务战，而是一场实实在在的认知战，仿效经济学意义来看，更加应该强调的是“认知效率”。
只有在顾客心智认知中找到一个机会和位置，才能为企业找到存在之家；然后以此来整合企业内外的方方面面，才能从内到外，构建企业立足于产业链上的核心竞争优势。从这个意义上来说，定位理论已经不再是市场营销学，更不只包括消费心理学，而是一门研究“顾客如何选择”“如何影响顾客选择”的不折不扣的“选择学”。
战略定位的真正实际成果，就是帮助企业找到了一个“一致性的经营方向”，以此将企业组织从效率低下、互相冲突抵消的混乱状态，带向有序积累，效率倍增的光明境地。
定位，何以成为战略？
在常年的定位咨询项目积累过程中，最初一定会遇到的、最严重、最普遍的问题是——企业一把手的“认知偏差”。也就是说，企业家对自己团队、产品、品牌的认知，和外界顾客、客户、业界对企业的认知，有非常多的地方不一致，甚至完全相反。所以，我们咨询顾问首先要做的，就是把内部认知和外部认知统一起来。从而帮助企业家构建起来一个，由内而外的完整的观察视角。
可以说，在顾客心智中，绝大部分企业家处于“皇帝的新装”的状态，而我们要做的就是那个“孩子”。大家可能想不到，光是这一点，就已经是一项很艰难的工作，而且要持续很长时间的辅助，才能养成新的认知角度和观察习惯。总结成一句话就是，你所认为的世界，不是你所存在的世界。说得更严重一点，我们大部分人都存在认知偏差，这是一切无用功的源头，也是事倍功半的根本原因。
可以这样说，一切不以认知为前提的定位都是“耍流氓”。
战略定位咨询顾问的工作过程，就是辅导帮助企业家完成思考方式的重大转向，由自我中心的思考，尽快转向他向思维，这样才能让企业家保持与顾客同频共振，才能找到在极度混乱竞争环境下赢得顾客选择的有效办法。这是用定位理论实现增长和确保持续增长的基础功夫。
如果更深一层观察，我们发现：之所以容易出现认知偏差，尤其是在公司整体战略方向方面，是因为下面三个原因：
第一，角色不对。
也就是说，该为整体成果和战略负全责的人，不在讨论战略定位的会议桌上。
其次，信息不对。
由于长期处于听内部汇报的状态，企业一把手距离一线的一手信息太远，造成了严重的信息不对称。
第三，知识不对。
一把手对于战略决策的思考方法不对，或者说是关于如何制定战略、做好定位的知识不够，而真正有能力为定位决策负责的人，并不在讨论战略问题的会议室里。
角色不对、信息不对、知识不对，这三个因素交叉混合在一起，就根本谈不上正确的战略定位，一切战略决策的大厦都是建立在沙滩之上，结果可想而知。而其中至关重要的是，战略定位绝对是一把手工程。
要让定位发生作用，首先是要建立起由外而内的观察视角，找到如何在潜在顾客大脑心智认知中凸显出来的方法和角度，也就是差异化定位，接下来，就是一定要在市场竞争中赢得胜出，只有赢得竞争，才能为前一轮假设找到验证，也为下一轮战略动作找到决策的依据和新的方向；最后，要考虑如何持续引领品类和行业的迭代和进化。
从本质上来说，商业就是一场穷者愈穷、富者愈富的游戏，丝毫不能轻敌，更加不能刻舟求剑，时刻需要定位和重新定位的理论、原则和方法作为护航。作为战略顾问，必须时刻引导企业家回到真正的顾客视角、认知视角、竞争视角。用一句话总结就是：我们要关注“顾客如何选择”。我们不是要为顾客着想，而是要站在顾客的角度为顾客着想。准确的说，定位发生作用的过程，就是帮助顾客做出最佳选择决策的过程，企业就是在这样的过程中实现一轮又一轮的增长。
从学理上讲，定位理论的价值，就在于提出了“认知优势”这个课题。它是在波特“竞争优势”的基础上，做了进一步的推进和深化。一旦确立正确的定位，一旦具备一定的认知优势，就会为企业源源不断地带来持续的集聚效应，包括：人才、技术、资源、资本、政策、信息等等一切，帮助企业从此找到一个一致性的经营方向，从过去资源分散、治理混乱、效率低下的恶性循环，彻底转向有序积累，效率倍增的良性循环。
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